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用多元文化管理合资公司


http://finance.sina.com.cn 2006年03月15日 08:47 光明网-光明日报

    “在两到三年内领导富士施乐(中国)成为一个中国公司,然后让中国人去管理这个公司。”近日,富士施乐(中国)有限公司总裁兼首席执行官高桥义明在接受记者采访时如是表示,这一想法,与他去年5月就任总裁时宣称的目标如出一辙。

  多元化代替一元化管理

  富士施乐是一家成立于1962年的合资公司,与其他合资公司不同,“富士”与“施乐”两家各占50%,这一控股比例稳定地保持了近40年。高桥义明总结说,合资公司成功的原因在于,一是“富士”派来了优秀的管理团队;二是“施乐”给富士施乐很大的独立性-——以小林阳太郎为首的管理团队来自“富士”,其中没有一个金发碧眼的西方人。

  他强调:“富士施乐(中国)将来应由中国人来管理,我们日本人最终会返回日本,所以公司90%的员工可能还是中国人,但来自中国香港、新加坡的人也可以到这边工作,甚至成为高层管理人员。”施乐国际合作伙伴公司的成立,使得高桥义明调任美国6年。此后,他辗转亚洲各地。他说:“实际上,我是用多元文化而不是一元化的日本文化管理中国公司,这一方式很有效。”

  作为一名跨国公司的总裁,高桥义明尊重多种文化。“多元文化能够创造价值。中国的文化氛围非常不错,所以我很容易就能把状态调整过来。”高桥义明说,对于中国员工来说,美国、日本、中国文化的交融能够带给他们不同的体验,“在多元化的文化氛围中工作,对他们自己来说也是一件好事情。”“我们在中国的投资不仅仅是投入钱,而是知识的投入、团队的建设。我们希望本土的团队能够为市场创造更多的价值。”高桥义明充满信心地说:“我们将在上海开设人力资源培训项目,为富士施乐(中国)培训高级管理人员,除了组织他们进行学习,还将送他们去日本、新加坡、美国学习富士施乐的管理经验。公司还可以找到适合高层管理职位的人选,并逐步将管理工作转交到他们手中。”

  从“图钉式”到“酒瓶式”发展

  富士施乐(中国)在过去的一年,实现了20%的飞速增长。其中彩色产品的增长为50%,办公

打印机增长了60%。同时,公司今年扩大了直销队伍,全国销售人员人数从300人增至到400人。

  与中国的快速增长相比,富士施乐在日本的业务增长显得过于缓慢,每年只增长百分之几。除了因为日本市场已经成熟等原因,也与富士施乐重视对中国市场的投入有关。“中国市场与日本市场的区别主要是价值结构不同。”高桥义明认为,“中国是一个消费市场、低端商品市场,主要销售是从5000元到7000元的文件管理产品,”他把日本市场形容成一个酒瓶状:低端市场在上,份额非常小;中端市场份额次之,在中间;高端市场份额最大,在最下面。而目前中国市场呈图钉状,尖端的一边是高端市场,另外一边是低端市场。但他认为,中国市场最终会发展成“酒瓶状”,因为中国人喜欢高科技产品。比如中国人买照相机都直接去买

数码相机;选择通讯设备会直接买手机,而不是去买座机。中国的市场发展是跨越式的,有时候会把中间阶段跳过去。日本人从“图钉式”到“酒瓶式”发展了40年,我相信这在中国10年就能够完成,也许会更快。

  “到2006财年,中国业务的增长预计会达到30%,对此我非常有信心,”高桥义明认为:“我这一增长趋势至少可以持续到2008年。我相信10年内,中国市场的业务量就能和日本市场不相上下。这一成就,富士施乐在日本花了40年才实现。”他说:“我对

中国经济快速的发展充满信心,而我们的业务会随着中国经济发展而发展,甚至比中国经济发展的速度更快。我认为迟早有一天中国市场会超过日本市场,最终中国会成为富士施乐在全球最大的市场。”


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