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牛根生的草原精神和仁义精神
蒙牛文化的伦理基础中有两个特别突出的元素。
“草原”公有制
一是草原文明、成吉思汗精神的烙印特别深。
成吉思汗的管理有两个前无古人的特点，体现在人力资源和分配制度上。
在人力资源上，是全民皆兵，每个部落的成年男子都是个蒙古战士。
在分配制度上，是以战养战，只要你跟我去打仗，你攻下来的战利品全是你的，所以战斗力特别强。
这两种特征表现在蒙牛身上特别明显。蒙牛的产权高度分散，高度社会化，这种大公有制就是成吉思汗以战养战的典型体现，公司是每个人的，利益是每个人的，所以每个人全力以赴地去做事情。
这种公有制的分配文化到底好不好，我可以举一个例子来说明。今年，我们帮助蒙牛做几个业务单位的组织结构调整。调整过程中，因为业绩的关系，很多人可能要从原有的管理岗位上下来。一般的企业中的人遇到这种调整绝对是有很大的反弹。结果我们访谈的每个将被调整的干部，特别真诚地对我们讲：“如果这次调整需要我下来，第一天通知我，我第二天马上就交接，而且我们会全力以赴地去帮助继任者工作，为什么？因为我退下来了，我可能没有工作了，可能没有20万年薪了，可我还是蒙牛的股东，与我的这份年薪相比我更关注我的股东利益是不是能得到保证。如果新的组织架构新的人能把业绩做得更好，能够保证我的股东利益我会更开心。”
蒙牛从高层到中层的干部，大部分人都是持有股份的，只有极少的在2004年到2005年上市之后进入公司的人没有赶上最初一波持股的机会，但牛根生也会用期权或老牛基金会的其它方式给他们配股而且增加他们持股的机会，这也是蒙牛文化特别重要的体现。
牛根生对成吉思汗高度崇拜，草原精神的确影响着他的灵魂。
最近，我研究蒙古族的文化，无意中吃惊地发现，蒙牛所在的和林县刚好是成吉思汗的龙庭(忽勒台)，是他的大本营，成吉思汗丢哪块地都行，就不能丢这块地，这也是个巧合。
“义”气当先
二是仁义精神。“义”在蒙牛人身上表现得非常突出：拼搏奉献、义薄云天、舍生取义，蒙牛和伊利的这种竞合关系、牛根生和郑俊怀的私人关系，以及蒙牛内部人与人之间的关系，都有义气的成分在。这种精神在某种意义上也跟牛根生早年的生活轨迹和他个人的性格有关。
致富病的预防针
2005年，牛根生个人出资做了一个和谐家庭特训营的临时项目，可谓是为了使企业文化落地的极致之举。它主要针对股票上市交易之后，很多蒙牛的高管人员中出现了千万富翁、亿万富翁，为了防止他们自我膨胀，牛根生用这种方式去提前打预防针。
家庭特训营
这个项目花了四个月的时间，针对所有中高管人员的家庭，特别是配偶进行培训。一周五天，每天三个小时，把中国传统文化、蒙牛文化中的精华以更加生动的方式普及开来。有些课程会要求高管人员协同配偶、子女一起参加，从文化理念的角度引导他们重新反思工作、生活和做人的方式与价值。特训营结束时，这些特殊的学员们编排了很多文艺节目来阐释企业文化，人人都掌握了蒙牛企业文化的讲解能力、人人都通读了“四书五经”的精华部分。
很多高管人员开玩笑说：过去我们是在公司给下属讲企业文化，现在我们是回家听夫人给我们讲企业文化，牛总把企业文化落地到我们家里来了。
太太“义工”
最值得一提的是，过去有一些蒙牛的“全职太太”长期都没有工作了，经常感到心理不平衡，有时也会误解丈夫的工作。经过这一轮的培训之后，她们又找到了自己的活力，虽然蒙牛制度中严格禁止直系亲属进入企业工作，但是她们给自己创造了一份“义工”的岗位：每天都有大量外界人士希望到蒙牛参观访问，但是企业内部接待人员总是不够，因此，这些“夫人”们主动承担了这份又累又基层的工作，而且不要一分钱的报酬，就是希望能用自己的一点微薄之力为蒙牛做一些贡献，以实际行动支持家人的工作。
眼界决定境界
其实，对于富裕的员工只有一个方法去激励他们了——“眼界决定境界”——让他们看到更高的境界，用新的目标去激发他们。当然，致富后，员工一定会有个分流的过程，没有更高境界的人就只能走掉，公司必须得接受这一点，然后再寻找新的想成为亿万富翁的人进来。
蒙牛未来也一定会碰到发展中的障碍，不可能一个公司的发展永远是一帆风顺的。牛根生已经有所预见了：过去自己前面老有标杆企业，但现在自己是“好汉”了，应该怎么为人处事？以前很弱，所以拍着胸脯说自己很强，现在不能这样了，但不一定是每个人都能改过来。因此，现在企业文化必须要承担新的职能，把这些蒙牛豪杰变成真正的绅士。
反思文化咨询
文化咨询只是酵母
我觉得咨询公司在企业文化咨询过程中，主要起到酵母的作用。如果企业本身不是好面粉，同样是好酵母，也发不出面包来。
我永远也不相信各方面都差得一塌糊涂的企业，咨询公司给他们做了一个企业文化项目，企业马上就变得非常好，这不可能！企业一定得有一个良好的基因，也有可能他的基因没有凸显出来，咨询公司就是要把他的优势基因凸显出来。
所以，我觉得企业文化一定是有个性的，也一定是挖掘出来的，而不是咨询公司创造出来的。永远不要期望企业会为一个咨询公司创造出的漂亮理念而神魂颠倒！
做文化，不能急
开篇，我谈到了牛根生有智慧，其实他对我们的考察时间相当长。事实证明：做企业文化咨询项目，最重要的是不能急。首先要有一个好的时间和状态，让咨询团队和企业内部有磨合、融合的过程，只有这样大家才会有交融感，在沟通的时候才会坦诚，而不是公事公办地沟通。
因为我觉得企业文化作的是“情”，是回答“凭什么凝聚人心”的大命题，如果没有磨合时间，大家做事是没有感情的，那么就不可能出来打动人心的东西。
做企业文化咨询，双方都不能太功利。如果一个做企业文化咨询的人，自己都处在特别痛苦困惑的状态，你就没有个人魅力去感染他人，就说明这个咨询团队没文化。一个企业文化优良的团队不会让每个人感到痛苦。
文化咨询的价值
有很多人问我一个问题：为什么企业要请咨询公司来做企业文化？我想咨询公司最大的价值有两个：
第一，可以站在第三方的立场，以中立的外部视角，反过来透视内部，更容易提炼企业文化的精髓。当你的人每天都在里面工作的时候，就好像鱼在水中一样，就体会不到文化的价值了。
第二，也是最重要的，咨询公司必须能够推动文化落地。很多企业文化的咨询大多数做到文本通过、培训就结束了。如果这个企业自身再没有很强的推动力量的话，这个企业文化肯定会流于形式。
用咨询公司做这件事很合适，因为它会专心地作这件事，它要为落地的效果负责任。而公司的内部会有很多其它的任务，没办法像咨询公司那样超脱地去作这件事，所以一家企业找咨询公司做文化咨询，一定要看他有没有推动落地的能力，否则这个文本一定会浪费掉。但遗憾的是，大部分咨询公司是不愿意承诺这一点的。
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