“中国公司缺少对于完整并购流程的驾驭能力”

　　David表示，从并购驱动力来讲，中国公司跟其他公司没有实质性区别。任何公司并购的驱动力无非是寻求新的市场渠道，寻找更廉价的劳动力，获得更重要的资源、原材料，包括当地的品牌等等。

　　中国公司欠缺的更多的是经验，因为中国公司开始海外并购的经历毕竟很短。“中国公司缺少对于完整并购流程的驾驭能力，完整的理念、思路、以及保证并购成功的手段是不太具备的。缺少一套完整有效的并购流程，使得中国公司可能面临着比其他公司更多的挑战。”

　　为提高中国企业对海外并购流程的驾驭能力，David给出了4个建议。

　　第一，在并购之前，企业就必须要有一个清晰的策略。这个策略要回答为什么要并购、并购产生的增加值有哪些、如何在并购中实现增值等问题。

　　第二，企业内部各方面要群策群力，密切合作，才能实现并购预期。

　　并购过程会涉及法律、财务、文化、人力资源等各方面内容，所以必须保证所有部门沟通畅通，实现信息对称。很多时候，不同部门在并购过程中并不互相交流，导致公司对目标公司的潜在风险点和增值点的判断不够完整。为此，一些非常成熟的公司，会向公司内部不同部门但是参与并购的人员提供培训，让他们掌握一些特别的技能，比如如何发现、量化、规避潜在的风险。翰威特公司提供有关并购的培训，包括如何进行尽职调查，如何评估人力资本的风险，如何进行文化整合等等，这些培训对于建立并购的能力是非常有效的。

　　第三，如果一个大企业是通过不同事业部进行并购的话，那么很重要的一点就是，保证并购的流程和决策方式要一致。

　　一些不成功的、以各个事业部为基础的并购，它们每一次并购的方法和流程都可能不一样，所以它每一次都在付学费。而相反，有些公司会把流程慢慢固化下来，保证所有的人是在同一个流程、同一个制度下运作。这样不仅能提高决策的预期性，而且更容易能在以前的基础上，借鉴吸取经验教训，尽快对流程予以完善，大大降低尝试过程中的成本。

　　最后，要善于借助工具和外力。比如翰威特建立了以网络为主的并购交易管理平台，这个平台就像一个管理中心，在这个管理中心，翰威特能为并购提供全程的咨询服务，并管理全部的并购流程。翰威特可以作为项目经理，把所有相关的财务顾问、法律顾问，收购方和被收购方所有参与人员集中起来，在同一个平台互动。这些都更有利于增加并购流程的有效性和成功率。

　　“必须了解海外被并购企业的新员工的驱动力”

　　除了要加强对并购流程的驾驭能力外，David强调，中国企业要提高海外并购成功率，更为重要的是要关注人力资源整合，在员工中建立新的文化认同。

　　“比如，中国企业并购了一家美国公司，那么这宗并购对于美国员工而言，究竟意味着什么？这么一个简单的问题，中国企业必须学会去回答。”David说，中国企业必须要解决被并购企业员工内心的焦虑和不安。这些焦虑和不安包括，他们的薪酬待遇、福利政策会变么？他们在当地的决策程序是否要更改等等问题。

　　“为此，中国企业必须建立一个品牌，这个品牌不是商业品牌，而是在美国或者其他海外员工心中的一个品牌。这就是中国企业带给员工心的所属，也就是当这些员工提起是中国公司一员的时候，他们能明确这意味着什么，他们能从中国公司得到什么。”David说。

　　这在某种意义上也是在新企业中建立文化认同的问题。David说：“在这个过程中，中国企业必须了解海外被并购企业的新员工的驱动力是什么。要知道他们工作的驱动力在哪里，让他们担心或者挫败的又是什么。因为不同国家的员工，需求不一样。即便是同一个国家，不同企业的不同员工的需求也可能不一样。而并购企业则必须通过深入地了解这些员工想法，才能知道该如何留住人才。”

　　在这方面，翰威特的工作可为并购企业提供很多帮助。其一是深入了解企业，作敬业度分析，找到员工的驱动要素。其二是通过文化诊断，更准确地去了解并购公司和被并购公司文化上的差异。

　　因为并购企业和被并购企业之间的文化差异并不一定都是消极的，有些时候不同的企业文化甚至可能是一种互补。因此，首先必须要了解彼此的不同是什么。在此基础上，要了解这种不同在哪些方面具有互补性，哪些方面可能阻碍有效整合。

　　比如一家公司决策过程非常缓慢，但是非常仔细、民主，而另一家公司的决策非常快、高效，但是相对有些集权。“这两者，并不是说一个就一定优越于另一个，而是各有利弊。在整合过程中，两家公司都应坦诚开放地了解比对各自决策过程的差异，并帮助员工了解这些不同和更好地去适应对方。”David说。

　　“并购的真谛是通过整合两家企业创造出额外的价值”

　　显然，中国企业海外并购要想提高成功率，除了加强并购流程驾驭能力和建立新的文化认同之外，防范规避其他风险也是关键。

　　David认为，对风险的态度决定了企业能否规避风险。比如一些没有经验的公司，可能就止于提出问题，而不采取行动。而有经验的公司则会迅速地进行处理。这就是公司有无经验之间的差别。

　　David提醒中国企业在海外开展并购，要熟悉国外监管机构和监管环境。因为每个国家的政策都不太一样，如果中国的企业套用在中国的模式，就可能会带来很大的风险。此外，还要了解当地劳动力团体的运作方式，比如工会的角色在欧美就跟中国不一样。

　　虽然防范风险很重要，不过在David 看来，了解并购的真谛才是根本。

　　他说：“很多公司看到一家好的企业，觉得有价值，就要把它收归旗下。但这并不是并购的真谛。并购的真谛是通过整合两家企业创造出额外的价值。当你去分析、明确整合两家公司产生增值的时候，你才能发现并购整合的方法和重心。而这对整合而言，是至关重要的。”