新希望从负数到几何数

　　正大依然是新希望要超越的目标，虽然还有不小的差距，但从负数中走出的新希望，谁说就没有可能创造几何数增长的新公式？

　　“新希望在越南是从负数开始的。”新希望越南公司总经理邵军对《当代经理人》坦陈。

　　相信这样的话在上世纪九十年代的新希望董事长刘永好听来，绝对难以想象，因为那时通过贸易业务，新希望已经在越南等东南亚市场小有名气，销售看好。可谁曾想到，这个在考察时让他激动不已的地方却让新希望在进入伊始就真切地尝到了碰壁的滋味。

　　半价的刺激

　　“你们的饲料怎么能和正大他们一样呢，太贵了，至少应该是半价。”当经销商理直气壮地告诉邵军时，他差点没气哭了。“半价？我连成本都还早着呢。”

　　“新希望没有在越南投资建厂时，已经销售了一段时间，可不少中国人和当地不法商人乘机做起了假冒伪劣产品，此外衣服鞋帽等产品的质次价廉形象，彻底把中国产品的形象给毁了。”回忆起新希望刚刚进入越南时的情景，邵军依然感到心有余悸。

　　就是在深陷亏损之际，2001年，邵军被刘永好委任为越南分公司总经理，为新希望在越南正名：从质次价廉到物美价廉。而此时，新希望在胡志明市投产的工厂已经亏损了一年有余，作为上市公司的新希望也因为越南业务的不断亏损背负了巨大的压力。如何重塑越南的新希望，邵军决定一切从头开始。

　　“不管谁买东西，不管是买什么东西，消费者都会讲究性价比。”邵军说，新希望就是从树立消费者心目中高性价比的形象开始。邵军带领着销售技术人员，跑村穿乡，帮助农民做对比实验，让他们慢慢认识到：用中国的饲料照样能喂肥他的鸡鸭鹅。“我们就是要让农民，让经销商逐渐了解我们，让他们慢慢接受这样的理念：同等价格比质量，同等质量比价格。”

　　邵军他们的辛苦付出，市场给予了回报。经过对比实验，越南的老百姓认可了新希望，经销商也对新希望有了信心。大约在2003年，新希望终于苦尽甘来，集团年报上第一次出现了越南业务赢利的字样。

　　融入当地

　　当邵军用一口流利的越南语打着电话时，“本土化”的字眼迅速跳入脑海中，“目前公司基本上都是越南人，以河内分公司为例，240多人中只有6个中国人，其中包括我。”邵军说，“虽然我们现在本土化方面已经做得不错，但刚来时却是另一番景象，越南当地人的很多做法令我们难以理解。”

　　刚开始，越南员工都有上班吃零食的习惯。“到办公室一看，到处都是在边吃零食边工作，这在国内难以想象。”但邵军并没有直接批评他们，因为他知道这是在异国他乡，尊重他们的习惯，然后慢慢帮助改掉，或许是最好的方式。于是，邵军每次看到时，都要对员工说：“你能否把零食留到下班后再吃，那样既提高了工作效率，还能几个人一起边吃边聊天，岂不更好？”慢慢地，越南员工们意识到这也是在帮助他们形成好的工作习惯，便主动配合，如今再也看不到这样的情景。

　　“在管理越南本地员工中，疏导要比批评强压效果更好。”邵军还特意提到了曾遭遇到的一次被迫全厂放假的故事。那是一次越南国会选举，与国内的人大代表选举一样，也需要层层投票。不过，已经习惯了国内选举走形式的邵军，显然没有想到这里的越南人政治参与意识会那么高，从前一天下午开始就有人请假，第二天上午又有不少人请假去投票，导致整个工厂不能正常开工，邵军干脆给所有的人都放了假，让他们都去投票。“这就是不同国家的不同风俗，所以必须学会尊重他们的习惯。

　　营养平衡

　　站稳越南市场，没有当地经销商的认可与紧密合作是无法做到的，因为他们最了解当地市场，也清楚采取何种市场营销手段，所以搞定当地经销商是建立牢靠的销售网络的基础。动物营养专业毕业的邵军将此称之为“营养平衡”。

　　不管是厂家、经销商还是农民用户，最终能彼此紧密联结在一起的是共赢的结果。“特别是在如今的市场经济条件下，必须要让经销商能赚到钱，农民用你的饲料能卖到钱。”邵军说。曾经有个经销商问他“卖新希望的饲料你能保证我挣钱吗？”邵军告诉他，“我不能保证，因为这不仅仅是我的问题，还与很多事情有关，但是有一点我能够保证：如果你卖其他牌子的饲料赚钱，那卖新希望的一定比它赚得多；如果你卖其他饲料赔了钱，卖新希望的一定比它赔得少。”

　　当初为打开局面，赢得经销商，新希望曾主动让利0.5～1%。“饲料行业本身单位的利润率非常低，它主要靠的是大进大出，以量取胜。”邵军表示，正是新希望将经销商、客户紧紧捆绑在一起，才使得它在越南的二三级销售网络迅速建立起来，并能够保持稳固。

　　同时，新希望充分发挥整个集团的优势，让经销商、客户与员工能够更多地了解新希望，了解公司的实力，树立他们的信心。为此，从2003年开始，每年都会组织一批经销商与优秀员工前往中国新希望总部参观考察，让他们实地感受集团的实力，了解新希望作为中国最大的民营企业，不仅做农牧饲料，而且还做食品加工、地产、金融，让越南人感到未来新希望在越南的业务将会更加丰富扩大，彼此都有着广阔的合作与提升空间。

　　“做企业一定要有长远眼光，绝不能太功利，”邵军说，“只要把基础做好了，该赚钱的时候挡都挡不住。”由于新希望在当地突出的贡献，越南政府也给予了极高的重视，不仅地方领导省级官员不时前往考察，连越南前总理潘文凯都亲自视察新希望。于是，借助当地媒体的广泛传播，新希望大公司的形象一下子在老百姓心目中树立起来。

　　在采访时看到，新希望工厂外排起了汽车长队。“现在的饲料供不应求，由于越南铁路交通不发达，以及海路运输太慢的原因，所以全部都是汽车运输。这也是饲料行业区域性特征决定的，它的最大运输半径不超过300公里，最好半径是100～150公里。”邵军告诉《当代经理人》，新希望在越南的第四家工厂也已经在建设，“在距离胡志明市大约150公里的一个鱼米之乡，总投资500万美元。”

　　刘永好曾经表示：“在越南的投资回报率可以达到30～50%，而在国内能到3～5%就不错了。”邵军介绍说，目前，新希望在越南的市场份额已经占到了3～5%，在北部市场占到了8～10%，行业排名中能在五名左右。正大依然是新希望要超越的目标，虽然还有不小的差距，但从负数中走出的新希望，谁说就没有可能创造几何数增长的新公式？