印度塔塔：跨国并购的东方不败

　　这是一家印度的非国有公司，已有140多年的公司史，上一财年营业收入是289亿美元。今天，无论是在英国、美国、巴西还是中国，这家公司被越来越多的人所关注，固然与公司的体量有关系，但规模并不是最主要的。事实上，在2007年财富500强中，它的排名还只是336位。

　　今年4月，以121亿美元蛇吞象式收购克鲁斯钢厂是让印度塔塔名声大震的主要原因。塔塔旗下的钢铁企业原本只是家年产500万吨，在世界钢铁行业排名第56位的企业，收购克鲁斯钢厂后，摇身变成了年产2350万吨的行业老五。在此之前，塔塔的国际业务只占营业额的35%，在这之后，国际业务将达到65%。而集团的营业收入在本财年将突破500亿美元。

　　在过去的5年里，这家印度公司在世界范围进行了近30场并购。塔塔汽车收购了大宇的卡车业务，收购了西班牙的大巴公司；而IT业务，成为行业中不容忽视的力量都与并购有关。

　　三个问题每一个答案都要是肯定的

　　数量众多的并购，会出现什么样的成功率或失败率？而在成功或失败的并购中，又有什么跨国并购的经验？这是记者11月中旬在京城俱乐部希望从R·戈帕拉克里希南处得到的回答。戈帕拉克里希南是塔塔集团的执行董事，集团的二号人物，主管着集团的国际业务。同时也是塔塔化工等子公司的董事长。

　　但戈帕拉克里希南的答案让人意外。按他的说法，塔塔的多数并购是在过去的3到5年实现的，“幸运”的是，至今都没出现过一起失败的并购。

　　“我们也可以把你的问题稍微转换一下，就是我们如何来防止失败”。戈帕拉克里希南给出的答案是，塔塔并不是作为一种征服者去并购一个企业，而是作为一种合作伙伴去进行并购。

　　“区别在于对于一个征服者来说，它会对被并购的企业发出指令：未来就得如何办。而对于合作伙伴，会对并购的企业说我们应该合作，找出新的方式，使得我们的企业能够在未来不断的发展。”

　　塔塔在判断一起跨国并购是否可行与是否成功的标准有三个：第一是是否对所并购公司的所在国有利；第二是能否为股东带来更多收益，对塔塔集团的股东有利；第三是通过并购，塔塔能够获得学习新知识的机会，能否做得更好，能否做到与众不同。如果三个答案都是肯定的，那么就会是个成功的并购，哪怕只是一个答案是否定的，并购也会被看成是失败的。无论是在并购前还是在并购完成后的若干年，都会使用这三个标准判断。

　　举一个例子，当塔塔在韩国收购了大宇卡车制造的企业后，塔塔将印度小马力发动机的低成本经验引入到以大马力发动机为主的大宇卡车，这家企业生产能力增长了，同时又提供了很多就业机会，这被看成是对所在地的韩国是有利的；而产品市场份额提高，带来的赢利对股东是有利的；对塔塔集团来说，塔塔汽车从此在印度与众不同。

　　财务控股式：先挣钱、后花钱

　　塔塔目前正在进行的竞购是福特旗下的捷豹和路虎，虽然在另一方面，他们明年7月将在印度主打“10万卢比汽车”的低价战略，大意是针对从驾驶

摩托车和三轮车过渡到汽车的目标客户群，推出2500美元的汽车，这比在印度摩托车售价1400美元，三轮车售价1900美元高不了多少。

　　看起来，塔塔的并购并不受低成本或差异化战略的约束。在同一个业务中，低成本与高成本并存。在戈帕拉克里希南看来，这是再正常不过的事。“塔塔集团由不同的公司组成，股东分散，所有公司的股东之和有300万名之多，每个企业有自己的市值，每个企业都是不一样的，都有自己的财务状况。这就像是一个大家族，各自照顾各自的家庭。”

　　“如果有必要，集团也会集中资源”。戈帕拉克里希南说，“只不过与欧美的很多西方企业不同，他们是先花钱、后挣钱，而塔塔是先挣钱、后花钱。”

　　这种先挣钱、后花钱的管控风格，也可以从塔塔内部对集团子公司的划分上看出。在对外的介绍中，塔塔由钢铁、软件、汽车、消费品等七大业务组成。但在股权和架构上，塔塔旗下的96家子公司被划分为两个群体：一个群体是已经做成一定规模的企业，包括30多家上市公司;另一个群体则是规模相对较小的公司，主要是创新性进入的新行业。在塔塔中国区总裁詹宏钰的描述中，很多不成熟的企业先在后一个群体中运作，直到发展壮大，再纳入前一个群体中。

　　140年的发展让塔塔对行业有着独特的认识，当年，塔塔从贸易公司起家，首先进入纺织业，后又进入钢铁、酒店等，那时，这些行业都是朝阳产业。

　　塔塔的电信业务始于买下经营不善的印度长途电话公司，然后快速提高营业额，其后又收购了美国的Tyco电缆业务和加拿大的Teleglobe陆上电缆。

　　近年来，无论是新业务还是老业务，塔塔都频频运用并购手法。塔塔的酒店业务做了近100年，成了印度最大的连锁酒店公司。但在过去的12个月，在纽约收购了曼哈顿旁边的The Pierre酒店，在波士顿收购了Ritz Carlton酒店，在伦敦、旧金山和悉尼也各有收购。消费品业务，除了几十年前就做成印度第二大品牌的茶叶，塔塔在近期也收购了美国第三大咖啡品牌。

　　公司掌门人拉丹·塔塔就像是个全球买家。不断并购扩大公司各业务的规模，在他十多年前掌管塔塔时，就要求旗下的业务在所处行业要进入前3强。这看起来像是效仿韦尔奇时代的GE风格，他甚至计划继续钢铁行业的并购，让塔塔钢铁在5年内成为仅次于米塔尔钢铁集团的世界第二大钢铁企业。但这并非拉丹·塔塔的全部意图所在，在这个全球

资本市场空前活跃的时代，我们可以看出拉丹·塔塔运用资本市场支撑集团管控的跃进式并购模式，在收购了韩国大宇卡车后，塔塔汽车去了纽约证交所上市；软件外包业务的TCS（塔塔咨询）IPO融资了110亿美元。而拉丹·塔塔的经营设想是，“将把塔塔控股作为一家投资公司上市，它和巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司不会有什么区别。”

　　塔塔旗下上市公司达30家之多，足以验证其资本市场支撑下的并购模式判断。依其一贯风格，如未遇特殊情况，塔塔电信的上市当有可能发生在不久的将来。

　　从某种意义上延伸，所谓先挣钱、后花钱。“挣钱”不仅来自产品市场，也可以来自资本市场的溢价。

中国经营报记者：谢扬林

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