国美永乐整合之后

　　陈晓

　　到今年11月23日，国美和永乐的合并就整整一周年了。在外界看来，对于早在1985年就开始创业的“商界精英”陈晓来说，合并使其身份从地位显赫的“上市公司老板”变成了为他人“打工”的职业经理人，同时，身边“旧部”纷纷离去，陈晓一时间似乎成了“孤家寡人”。很多人认为，以“失败者”的身份来管理国美的陈晓，势必难以服众，于是从新国美CEO的位置上离开是迟早的事情。

　　然而，身处质疑漩涡中的陈晓并没有外界想象的那么脆弱。甫一上任，他就向外界抛出了宏大目标：国美2007年销售收入1000亿元、净利润23亿元。进入2007年，陈晓“铁算盘”的精细化管理能力得到了充分的发扬，先是长达5个月的深度市场调查，接着是国美和永乐店面的快速整合置换，然后是上海青浦亚洲最大物流中心的建设。在资本市场上，上半年国美电器上市部分获得超过8亿元的净利润。这些业绩正在逐步打消业内的质疑声。

　　这只是陈晓在新国美交出的第一份作业，到2015年使国美成为备受尊敬的全球最大的家电零售供应商，这才是新国美的愿景。在陈晓看来，国内电器连锁行业的继续整合是迟早的事情，个人利益在这场变革中将变得异常渺小。

　　行业整合是大势所趋

　　2006年7月25日，经过一个星期的“技术性”缄默后，我跟黄总(黄光裕)终于正式宣布了国美与永乐合并。之前的一周，由于国美电器和中国永乐双双停牌，给外界留出了充分的想象空间，一时间，各种传闻漫天飞舞。其实，国美与永乐的合并绝对没有外界想象得那么复杂，这只是国内电器连锁发展到一定程度的必然结果。

　　经过2005年的贴身肉搏，当时的永乐的确因为跨区域的快速扩张进入了“调整期”，永乐2006年上半年的财务报告也印证了永乐面临的困难。然而当时面对困难的绝对不只永乐一家，在这样的大背景下，2006年初，当时国内排名前5位(国美、苏宁、永乐、大中和五星)的电器连锁企业的老总在上海坐到一起，讨论行业发展的未来。

　　在讨论中大家不约而同地发现，国内的电器连锁行业进入了一个特殊时期。首先我们认为，前几年的快速发展是偶然大于必然。几家民营企业在短时间内以摧枯拉朽的势头打败了国有商业传统渠道，国美、苏宁和永乐先后成功实现了上市，然而在这背后，行业的底子并不牢靠，激烈的内部竞争大大降低了行业利润率，让整个行业后劲不足。同时，全球“大鳄”百思买也已经在窥探进入中国市场的机会，大家都意识到，未来中国将超过美国成为全球最大消费电子产品市场，谁掌握中国市场谁就将拥有全球的领先位置，这也是百思买进入中国市场的主要原因。强敌临近，国内的电器连锁行业将如何应对？

　　当时我提议，国内前5名的电器连锁企业通过战略合作，甚至是资本合并的方式来实现资本价值的最大化。最初大家也达成了共识，然而对于合并后的“大

蛋糕”如何分配的问题，会后大家各自有了自己的想法。本来永乐与大中率先达成了战略合作协议，并且成立了合资公司来共同进行全国扩张，然而张总(张大中)后来却有了自己的想法，五星更是干脆投靠了百思买，苏宁则凭借自身的实力(市值是国美与永乐的总和)拒绝合并。最终，只有我跟黄总达成了最后的共识。

　　虽然短期内国内电器连锁行业依然呈现多种力量并存的情况，但是从长远来看，国内电器连锁的大一统是不可抗拒的必然结果，大一统形成的合力不仅会在国内市场让外资无法立足，而且可能会快速进入国际市场，这样电器连锁的“蛋糕”就会快速做大，每个企业分到的就更多。在这种情况下，如果只从财富角度来对利益分配斤斤计较，未免有些过于狭隘。

　　从“老板”到“打工皇帝”

　　合并前，永乐和国美先后合并了国内许多区域连锁企业，双方都拥有丰厚的并购经验，对于合并后可能面临的文化整合困难也有着清醒的认识。然而两巨头的合并，不可避免要面临“谁吃掉谁”的问题，而且有一方的老板自然会变成“二把手”或职业经理人。

　　对于这个问题，我看得很清楚，首先我在新国美依然拥有相当的股权，其次早在国美和永乐分别在香港上市的时候，我和黄总就完成了角色转换。做民营企业时，大股东和皇帝差不多，但是在公司成为公众公司后，我们就慢慢转型为职业经理人，为所有的股东服务，当然也包括我们自己。这一步，我相信永乐国美都走过了。我们曾经是企业的皇帝，但我们已经习惯了打工，角色转换在合并前就完成了。

　　然而合并自然会在两家文化不同的企业内部产生不同的声音，甚至会造成高层管理人员的大面积离开，这些是合并必须付出的代价。对于与我一起出生入死的兄弟，以及辛苦创业的职业经理人团队，虽然我也不舍得离开他们，但是在更大的事业面前，我只能选择接受他们的离去。

　　经过短期调整，很快我便融入了新国美的核心管理层。过去一年从上海到北京，从永乐到国美，我不仅适应了气候的变化，也开始逐步适应国美的企业文化，与黄总、王总(王俊洲)都形成了密切的合作关系。

　　其实我与黄总似乎有着天生的互补性和默契。从1987年打造国美品牌开始，黄总在公司大的战略把握以及管理层分工上的判断一向准确，在大的决策层面更加果断有气魄。相反，我在公司的基础建设和管理细节上则有着自己的优势，这样我和黄总就达成了良好的互补性合作关系。

　　对于国美的企业文化，我在学习过程中也加入了自己的想法。最近我制定了国美企业文化大纲，今年5月开始在我的提议下，国美斥资几百万元聘请了专业调查公司在全国15个城市进行了一次深度市场调查，在这次调查的基础上形成了新的企业文化。这一文化将在今年11月正式对外公布，其中将企业的使命定义为“为消费者创造品质生活”，而将公司的愿景定义为“到2015年成为备受尊敬的全球最大的家电零售供应商”。届时，国美还将改变20年来形成的企业标识，对外发布新的带有明显全球性企业痕迹的新的企业VI，新国美将迎来真刀真枪的跨国竞争。

　　刚进入国美时，外界很多人在预测我离开的时间，一年下来，这样的声音越来越弱，因为我交出了可以打70分的答卷，国美今年上半年的净利润同比增长了177%，单位面积销售收入等核心指标都有一定提升。我现在要告诉那些质疑我的人，我还要在国美继续做下去，直到国美成为真正的全球性行业领导者。

　　打造“零供共赢”

　　在我来到国美之前，国美作为电器连锁的龙头企业，因为进场费、超额返利等利益问题与供应商的关系并不融洽，我们的一位负责采购的老总甚至被供应商戏称为“小李飞刀”，因此，改善与供应商的关系成为我进入国美后重要的工作之一。

　　流通业与制造业其实唇齿相依，如果处理好了完全可以做到合作共赢，而且可以从根本上提升国内家电产业链条的竞争力，然而，目前国内制造业长期以来形成的痼疾短期内难以根除。

　　其实国内制造业的盈利模式还是延续了短缺经济时代的模式，目前家电制造业的营销成本和研发成本的比例是9:1，制造业的大量资金沉淀在零售渠道中，国外制造业的资金一年可以周转三到四次，我们只能周转两次。按常规模式，制造业的营销环节应该交给零售渠道去做，然而在国内任何一家制造企业，1/3以上的员工在做销售。“销售为王”的模式在以往的家电竞争中起到了关键作用，但长达十几年的价格战让彩电等行业陷入了空前的低谷，行业利润率下降到2%以下，大量企业出现亏损，跟不上技术变革的步伐。

　　国产平板电视2006年以来在外资平板的价格攻势下节节败退，这背后其实就是上游核心技术的缺失。对于资本和技术密集型的上游核心部件，外资企业的厚积薄发从2006年开始显示。反观国内彩电和手机行业，除了超强的仿制能力和与生俱来的市场炒作能力外，其他方面与外资品牌依然相差甚远。而在流通行业这两年频繁上演的资本并购，在制造行业则陷入了停滞状态，在这种情况下，制造行业的内耗在加剧。

　　这种情况下，由国美等电器连锁行业通过改变增长模式来逐步承担起原来由制造业承担的销售和服务功能，而让制造业将有限的资金投入研发和技术改造，才能从根本上提高国内家电产业链条的整体竞争力。

　　当然，以往的电器连锁在与供应商的合作过程中略显“霸道”，特别是各地的分公司由于自身的经营压力，而将部分成本转嫁到供应商身上，这在一定程度上恶化了与供应商的关系。

　　今年5月，我们在香港通过发行可转股债等方式募集了65亿元资金后，我们首先想到的是拿出其中的40%来改善与供应商的关系，其中包括增加包销定制的比例，由海尔等核心供应商开始，逐步改变以往与供应商的结算模式，增加现款现货的操作模式。从今年7月这笔资金到位后，通过取消进场费等模式，国美与主要供应商的关系开始趋向缓和。

　　共赢是国美与供应商战略合作的目的，共赢也是国美和永乐走到一起的初衷。(本文由郎朗采访整理)