新浪财经

企业并购:文化全球化的九九归一

http://www.sina.com.cn 2007年11月06日 04:00 第一财经日报

  管益忻

    曾经看到一篇题为《以色列崛起之谜》的文章,讲述的是以色列崛起事迹的可圈可点之处。文章的道理也使我振奋、回味。

  此文用了一半的篇幅讲述以色列这个建国只有58年时间的国家,如何从一无所有的荒漠到世界前列的农产品出口国,再到世界超级经济强国;又用一部分篇幅来讲述其在制度创新方面的动作与所成;最后,用较大的篇幅讲述其“软实力”。由此,便给出了三个递次上升的关键词:物质、制度、文化。

  在社会发展的初级阶段,物质起着决定性的作用;社会发展到了一个较高的阶段时,制度的优劣与否将会决定着某个群体的生死存亡;而在高度网络化、扁平化的今天,竞争变得异常残酷,任何的技术、设备即物质层面的因素,抑或是制度层面的因素都将降到次要位置,因为这些都可能被别人学去,或者被人超越;只有文化是他人学不来、拿不走的。

  一个民族,一个群体,一个企业,甚至一个人,其信奉、遵从的文化(价值观)之强势与否、优越与否决定着他的生死存亡、功过成败。以色列的崛起历程就是一个有力的佐证,我们亦可从中窥见未来社会及其发展的一般趋势。

  这些年来流行起来的“软实力”这一概念,是相对于种种物质实力而言的无形资产,具体包括文化的感召力、意识形态的吸引力、国际关系中的结盟能力、利用现有国际组织的能力等要素。

  文化之于一个国家是如此,之于一个企业同样如此。

  企业并购的成功,说到底是强势文化胜过了弱势文化。当然,今天应强调的一点是:强势文化之强在于其赢得客户认同之能力强;弱势文化之弱在于其赢得客户认同能力弱。竞争,说到底是不同文化的竞争。当然,也可以理解成是两种文化在组织联盟基础上的融合为一。但是,从根本上来讲,应该说是强势文化的成功。强势企业文化制胜的路径有三种:

  第一种,丰田和海尔,这是一种以内涵式扩张为主要发展路径的企业发展模式。张瑞敏说过这样一个观点:并购不是坏事,但是也有不通过并购而通过内涵式发展做成第一的,丰田就是一个典型例证。

  在全球的汽车品牌中,丰田是目前做得最好的,财务状况非常牢靠,效益也是最好的。海尔和联想在发展路径上的不同是显而易见的,海尔的国际化之路,是通过在美国设厂,进而做成一条完备的价值链的内涵式发展模式;而联想、TCL是去并购国际上的知名企业。丰田、海尔类的内涵式发展模式,并不是通过并购,而是通过自身发展迈向世界第一的。这种发展路径的特点是,它有一个足以征服市场的强势文化。这一点张瑞敏说得很清楚:“没有一个强势文化,你休想把企业做好。”

  第二种类型,GE、联想。他们是已经或者正在通过并购走向世界第一之路的企业。GE作为这类企业的典型,它是通过以自己的强势文化为核心

竞争力,超越并一个个吃掉好多公司,1999年一年就并购了110多个企业。实际它是一个个克隆的,它就是将自己已经成型的、优越的文化体系克隆到被并购的企业中去。联想也在这么做。

  第三种类型,小公司联盟。它是以一个链主为中心,有好多更小的成员连在一起,大家围绕着这个中心发展。

  不论是以色列的崛起史,还是有关企业发展的讨论,我们可以找出一个曝光率最高的字眼——“一”。犹太文化的“一个神、一本书、一种信仰”及最终孕育成的“四海一家”的“犹太一体观”,使得所有以色列国民就像一个人,这才产生了那样的爱国热情及难以置信的创新能力和战斗力;企业之一个强势文化的统治等,都体现出“一”作为其文化的核心内涵。

  虽说企业文化就目前而言还没被提升到具体、确定、归一的状态,但是,企业文化的决定性作用已昭然若揭。(作者为中国海内外企业家交流中心副主席、中国发展战略学研究会副理事长)

    欢迎订阅《第一财经日报》!
    订阅电话:010-58685866(北京),021-52132511(上海),020-83731031(广州)
    各地邮局订阅电话:11185 邮发代号:3-21

    新浪财经独家稿件声明:该作品(文字、图片、图表及音视频)特供新浪使用,未经授权,任何媒体和个人不得全部或部分转载。
 发表评论 _COUNT_条
Powered By Google
不支持Flash
·《对话城市》走进城市 ·城市发现之旅有奖活动 ·企业邮箱换新颜 ·邮箱大奖等你拿
不支持Flash
不支持Flash