企业并购：文化全球化的九九归一

　　管益忻

　　 　曾经看到一篇题为《以色列崛起之谜》的文章，讲述的是以色列崛起事迹的可圈可点之处。文章的道理也使我振奋、回味。

　　此文用了一半的篇幅讲述以色列这个建国只有58年时间的国家，如何从一无所有的荒漠到世界前列的农产品出口国，再到世界超级经济强国；又用一部分篇幅来讲述其在制度创新方面的动作与所成；最后，用较大的篇幅讲述其“软实力”。由此，便给出了三个递次上升的关键词：物质、制度、文化。

　　在社会发展的初级阶段，物质起着决定性的作用；社会发展到了一个较高的阶段时，制度的优劣与否将会决定着某个群体的生死存亡；而在高度网络化、扁平化的今天，竞争变得异常残酷，任何的技术、设备即物质层面的因素，抑或是制度层面的因素都将降到次要位置，因为这些都可能被别人学去，或者被人超越；只有文化是他人学不来、拿不走的。

　　一个民族，一个群体，一个企业，甚至一个人，其信奉、遵从的文化（价值观）之强势与否、优越与否决定着他的生死存亡、功过成败。以色列的崛起历程就是一个有力的佐证，我们亦可从中窥见未来社会及其发展的一般趋势。

　　这些年来流行起来的“软实力”这一概念，是相对于种种物质实力而言的无形资产，具体包括文化的感召力、意识形态的吸引力、国际关系中的结盟能力、利用现有国际组织的能力等要素。

　　文化之于一个国家是如此，之于一个企业同样如此。

　　企业并购的成功，说到底是强势文化胜过了弱势文化。当然，今天应强调的一点是：强势文化之强在于其赢得客户认同之能力强；弱势文化之弱在于其赢得客户认同能力弱。竞争，说到底是不同文化的竞争。当然，也可以理解成是两种文化在组织联盟基础上的融合为一。但是，从根本上来讲，应该说是强势文化的成功。强势企业文化制胜的路径有三种：

　　第一种，丰田和海尔，这是一种以内涵式扩张为主要发展路径的企业发展模式。张瑞敏说过这样一个观点：并购不是坏事，但是也有不通过并购而通过内涵式发展做成第一的，丰田就是一个典型例证。

　　在全球的汽车品牌中，丰田是目前做得最好的，财务状况非常牢靠，效益也是最好的。海尔和联想在发展路径上的不同是显而易见的，海尔的国际化之路，是通过在美国设厂，进而做成一条完备的价值链的内涵式发展模式；而联想、TCL是去并购国际上的知名企业。丰田、海尔类的内涵式发展模式，并不是通过并购，而是通过自身发展迈向世界第一的。这种发展路径的特点是，它有一个足以征服市场的强势文化。这一点张瑞敏说得很清楚：“没有一个强势文化，你休想把企业做好。”

　　第二种类型，GE、联想。他们是已经或者正在通过并购走向世界第一之路的企业。GE作为这类企业的典型，它是通过以自己的强势文化为核心

　　第三种类型，小公司联盟。它是以一个链主为中心，有好多更小的成员连在一起，大家围绕着这个中心发展。

　　不论是以色列的崛起史，还是有关企业发展的讨论，我们可以找出一个曝光率最高的字眼——“一”。犹太文化的“一个神、一本书、一种信仰”及最终孕育成的“四海一家”的“犹太一体观”，使得所有以色列国民就像一个人，这才产生了那样的爱国热情及难以置信的创新能力和战斗力；企业之一个强势文化的统治等，都体现出“一”作为其文化的核心内涵。

　　虽说企业文化就目前而言还没被提升到具体、确定、归一的状态，但是，企业文化的决定性作用已昭然若揭。（作者为中国海内外企业家交流中心副主席、中国发展战略学研究会副理事长）