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新浪财经

达能得逞的三板斧

http://www.sina.com.cn 2007年04月16日 05:14 中华工商时报

  李明伟

  这些“套路”,达能均于法有依,于理有据,其强势的背后,是中方企业或领导人“违约”所递上来的把柄,或是冀望攀上外资概念或是渴求资金而主动放弃的权益。

  宗庆后突然喊冤,那个有关商标使用权的协议,让他的语言出现了逻辑问题。

  “中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”无论从语序,还是措辞,这项条款都有别于常规的中文习惯,但是宗庆后无法否认它的“所指”:娃哈哈要使用“娃哈哈”的商标,需经过达能同意或合资。

  这是宗庆后愤怒之处,也是中国企业家的失策之处———如果讲达能精心设置了这个“圈套”,那么宗庆后必须把这个“圈套”识别出来,可惜他没有。

  纵观达能中国之路,可谓一路劈波斩浪:成功控盘乐百氏、控股娃哈哈、增持光明乳业、增持汇源、控制正广和饮用水,每一步,都并非一帆风顺,都有着激烈的博弈,然而达能总有手段达成所愿,它到底都设了哪些“圈套”,或者说,它到底有哪些“套路”?

  股权安排

  达能的思路是,能直接控股的就一步到位。例如乐百氏,达能合资之初就直接控制了92%的比例,何伯权何以做出如此巨大让步,至今鲜为人知;如果不能一步到位,达能必会设定许多后续安排,以确保其将来达成控股的可能。

  在娃哈哈案例中,达能的后招是两个:一个是香港百富勤,到底百富勤的退出是否是一开始就设定好的,还是的确因金融危机而出售了其持股,不得而知,但是这步棋让达能后来一跃成为大股东;另外一个后招就是中方一开始只拿到了49%的股权,没有绝对控股,从而为达能反超留下了空间。

  在汇源案例中,达能没能拿到控股权,但是它力保了自己的二股东地位,合作初始就预先签署了“股权反摊薄协议”,汇源上市面临股权摊薄时即迅速由上市前的22.18%增持至24.32%,仅次于汇源集团董事长朱新礼,虽然还相差15%,但是只要达能愿意,从华平等财务投资者和二级市场增持,依然可能超越朱新礼。

  专利权

  包括

商标、品牌、技术费用等。宗庆后的失误,就在于其对商标使用权的重视没有达能那么精密,不管达能是有心还是无意,它通过商标权大大束缚了宗庆后的手脚,到了恰当的时候,达能就开始念这个“紧箍咒”。

  同样的手法,达能用在了光明的身上。最初合资时,达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月,但在协议的附加条款中,达能只允许光明在两个菌种的

酸奶中无偿使用这个商标,尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标,达能一直没有表示异议。

  但是很快达能就抓住了光明的“违反协议”大做文章———以“逼宫”的方式在光明股改时增持股份。以每股4.06元的低价受让部分非流通股而上升为20.1%,位列第三大股东,光明是迫不得已就犯,因为如果不从,达能将起诉光明。

  任务量

  达能的理由很冠冕堂皇,既然合资了,就要保障利益,依靠的是收益,因此就要有一个任务考核目标,如若达不成,就得无条件交权。

  当年何伯权等人断臂乐百氏,不能不说与此有关,精明的达能将任务量写进了合资公司成立的章程里:“第3.3条,双方预期,公司初期的经营规模为:年产能为33.25万吨酸奶,公司产品将按照董事会销售计划的规定在本地和国际市场上发售,公司产品的内销比例应为90%,出口外销比例为10%。”而后来何伯权团队并没能完成这个任务。

  在达能与正广和的合资公司里,同样也确定了严格的任务

考核机制,不管中方还是外方高管,均需达成相当的业务量,否则就走人。现在的正广和公司,从董事会到经营管理层,几已悉数为外方所掌控,虽然达能只拥有50%的平等股权。

  详细考察这些“套路”,达能均于法有依,于理有据,其强势的背后,是中方企业或领导人“违约”所递上来的把柄,或是冀望攀上外资概念或是渴求资金而主动放弃的权益,这才是更加令人深思而警醒的。

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