并购之心

　　文/ 博思艾伦咨询公司

　　为什么并购在纸面上看起来如此诱人，而实际上成功却是如此困难呢? 原因也许有很多方面, 其中很重要的一点在于: 很多公司只是自然而然关注合并者有形的资产,如明确发展的机会、网点布局合理化、设计新的组织结构图以及开发产品整合计划等。然而, 在做这些工作的时候,他们经常忽略了非常重要却并不是那么有形的人员和文化的因素。尽管每次并购的情况都不尽相同, 但是, 我们的研究表明: 人员和文化不能有效地整合是并购失败的最核心的原因。

　　从收购的第一天起, 收购者就应该把企业文化的整合放在一个重要的位置上, 它也是整合成功的一个关键因素。实质上, 文化整合是建立和实施一个最好的信息有效交流的平台。这样的信息包括什么是企业所珍惜的、什么是企业看重的、大家如何才能融入这个组织、被组织接受、获得成功等。人们想了解的信息有: 收购者能兑现它的诺言吗? 企业的未来真的被收购方和被收购方的员工所接受了吗? 他们是不是被所接收到的重要的信息所鼓舞呢? 这些信息清晰、连贯并且与承诺的商业利益一致吗? 专业和执行的速度是否赢得了信誉、尊敬和承诺呢?

　　根据我们的经验, 成功的企业文化整合不外乎以下三种基本的战略:1. 充分利用被收购者的文化, 建立一种“两全其美”的文化;2. 以收购者的文化为主导;3. 分别保持两种组织文化。然而, 没有一种战略在任何时候都是正确的。选择何种战略依赖于对两种文化进行全面的分析。影响战略选择的关键因素主要有: 并购的目的是什么? 协同效应的价值在什么地方能够体现出来? 双方要采用什么样的商业模型? 两种文化对于消费者和市场的优势分别是什么? 这样的一种整合方式可以让商业活动能够在更好的平台上开展。

　　建立能够带来商业利益的共享文化框架通常要经历三个关键阶段:

　　阶段1考虑决定哪种文化战略为最优的因素并制定整合的方式, 也要考虑到现在的文化的独特性、它的影响以及对协同效应的风险和机会。通过进行企业文化的

审计和诊断就可以获得这些结果。信息的来源有千头万绪, 但是, 根据我们的经验, 可以将其分为三种类型: 行为、符号和系统。分析这些信息的源头将有助于建立对话、减少主观性、提供客观的基准, 从而来衡量企业文化整合的进展状况。整合的第一阶段, 以及管理被收购方人员情绪的变动, 应该在合并后新组织成立前就要全部完成。

　　阶段2 选择最合适的战略, 描述你最想要的文化( 愿景、文化、系统价值和利益), 制订详尽的计划来说明如何实现这些, 在高层联合团队的支持下开始建立新的识别系统。这个流程包括设计详细的沟通战略和企业文化的教育程序,定义能够推动达到业绩的精神状态和行为模式。建立正式的和非正式的机制来确保信息沟通的顺畅, 消灭谣言, 将一些棘手的问题消灭在摇篮之中。

　　阶段3开始实施接触战略, 包括新的愿景、建立和发展团队、保持新的期望的标准。接触战略通常被视做上一阶段沟通战略的继续, 以保证流程正常进行。一旦不同团队的目的、角色和组织结构确定下来, 就需要花时间让他们了解文化的各个方面, 这是非常重要的, 如双方共同决策需要什么东西? 如何以同样的态度来看待在组织中新的身份? 鼓励组织期望的行为, 同时, 要反对会造成分裂的行为, 如会带来“你们和我们”、“胜利者和失败者”等区别的行为。很明显, 第三阶段最大的挑战在于如何保证企业的正常运转, 保持内部的凝聚力、发展态势, 同时保持对外部客户的关注。

　　编译/ 邓小莉