玫德铸造：土办法运营跨国公司

　　本报记者 尹永铸 山东平阴报道

　　在机器轰鸣的厂房里手工制作一种看起来再简单不过的管路连接件，并不是十分美妙的事。但这并不意味着这里就没有创新，也不意味着这事业就做不大。

　　上世纪九十年代初，山东平阴人孔祥存接手了一家制作铸件及铁锅的小集体企业，试图将它扭亏为盈，几年以后，这家企业成为全球最大的玛钢管件制造商。

　　即便抛开它令人惊讶的成长史不谈，这家名为济南玫德铸造有限公司(下称玫德公司)的企业也有文章可写——— 它摸索出了一套罕见的管理方法，这套管理办法看起来非常老土却又很适合这家劳动密集型制造企业。就像厂房中那一块块砂型模具规范着一个个铸件一样，这套管理办法同样规范着企业稳稳地坐在全球老大的椅子上。

　　自营出口的先行者

　　在1993年孔祥存刚刚接手企业的时候，这家已有30多年铁锅生产史的企业却“揭不开锅”，总资产不到1000万，潜亏却近500万。当时，几乎整个平阴县城都没有买锅的——— 人们习惯于通过在这家工厂工作的熟人“蹭”锅。

　　孔祥存开始整肃制度。他推行了一整套旨在打破平等、拉开收入差距的管理办法，这虽然开罪了一小部分习惯于懒惰的既得利益者，使他们屡屡威胁要“砸老孔家的锅”，但企业明显开始进入了生产状态。逐渐，就像孔祥存经常挂在嘴边的那个激励故事——— “有一个日本人，他在客户的骂声中一声不吭地埋头苦干了20年，有一天他四下一看，突然发现自己竟然是世界第一了”——— 到2000年，“玛钢厂”年产量突破4.5万吨，成为全球玛钢管件年产量最大的企业。

　　“我们自营出口起步较早，几乎是国内最先一批经历海外曲折历程的外向型企业，”玫德公司副总经理孔令磊说。1994年拿到自营出口权以后，玫德开始面向国际市场，以规避国内市场惨烈的竞争与出口经销商的层层盘剥。

　　玫德最初的海外经历是东南亚市场，1997年以前70%-80%的产品在此销售。亚洲金融危机爆发后，东南亚市场几乎荡然无存。“东方不亮西方亮，黑了南方有北方，”玫德公司董事长孔祥存说，“亚洲金融危机是玫德的转折点，当我们几乎所有的海外市场都失去后，我们放弃了国内低价市场，将目光放在了欧美的高价市场。”

　　金融危机尚未结束，玫德便开始参加世界五大五金交易会，通过这种方式挤进了欧美市场。凭借质优价廉的产品，1998年产量增加近一半，利润翻番。欧美几大厂商开始恐慌，

　　尽管积累了很多反倾销诉讼经验，并在几起诉讼中将税率成功地降到可接受的程度，但玫德逐渐认识到“化干戈为玉帛”才是最理想的。2003年，玫德与美国最大的玛钢管件生产商AS公司握手言和。多轮的谈判使双方都认识到，只有合作才能共赢：对方的全自动设备做单一产品更有效率，但在做规格繁多的产品时明显不如玫德灵活的手工模式。另外玫德可为对方设计新产品，因为对方的生产线不适合研发新品。

　　“直到我们和AS公司真正合作后，才真切地认识到玫德在海外市场的影响力，那就是所有的生产商和经销商都在关注着我们。”孔令磊说，“此前我们只知道在海外的销售量一直在猛增。”目前，玫德70%的产品在海外高端市场销售。全球最大的建材零售商、美国HomeDepot(家得宝)在美国有六个大区，其中有四个销售玫德的产品。

　　2006年，玫德公司管件产量突破11.94万吨，实现销售收入11.1亿元，利润2.87亿元。北美和欧洲产量最大的同类企业，年产量平均不过4万吨左右。罕见的激励

　　“私心是人的先天本性，公心是人的后天觉悟。私心只能利用，你是斗不掉的，批不垮的。”这句话被作为“管理真经”，以超大的加粗字体印在玫德公司每年的“工作总结汇编”中。这本汇编厚达近500页，三分之二的篇幅用来刊印每位员工的收入，包括先进和后进分子。

　　关于“私心”的观念成为指导玫德公司一切管理的核心，巧妙地利用“私心”也成为这家公司最有趣的地方。

　　“一年到头，我们的主旋律就是罚款，很少奖励。”孔令磊表示，罚是以人的承受能力为原则的，最容易被罚款的、最没人愿意干的岗位或工序，工资就定得特别高——— 实际上，被罚的那一块已经作为补贴提前给了员工。

　　如果门卫抓住了偷窃者，对这位偷窃者罚款的一半会被奖励给门卫。在玫德，所有的罚款，其一半都会奖励给举报者或罚款人。

　　往往会发生这样的情形：举报人为了得到罚款而故意制造事端。比如玫德公司严禁公司干部接受工人宴请、送礼等，一个工人利用某个机会组织一帮工人宴请了某位干部，宴请完毕后向上层作了举报，这位工人仅仅付出了100元的宴请代价就获得了近5000元的罚款奖励。“这样的情形我们也是鼓励的，”孔令磊说，“这样会起到很好的警示作用，让干部为了避免此后被罚款而推掉所有的不当宴请。”

　　正如“汇编”白纸黑字所书写的，“因为我们从事的是重体力劳动密集型工作，员工素质差，我们面对的就是这个群体。”玫德公司所有的基层工人都是农民，即便干部，也有近60%是农民。孔令磊认为“罚”的作用会远远大于“奖”。

　　“对我们这种劳动密集型企业来说，企业利润隐藏在产业链的每一个环节中，”孔祥存认为，“管理的松与紧直接关系到利润的浮动，而罚款被证明是我们企业最行之有效的办法。”

　　不过，奖励并没有被放弃。玫德公司在完成股份制改造后，成为一家几乎股权最为分散的企业——— 董事长孔祥存的股份也只不过是10%。大量被打散的股份摊到了每一位“更赚钱”的员工身上。玫德公司对中层管理人员实行的是“突出贡献动态股”，根据其贡献分摊股权，这种股权只有分红功能，不承担任何风险。这样一来，每年中层员工的收入平均达到三四十万。收入排名靠前的基层工人也有权利得到这种“动态股”。

　　来源：经济观察报网