中国企业应从执行力出发选择并购对象

　　中国企业应从执行力出发选择并购对象

　　世纪纵横\叶洪

　　值得称赞的是，中国企业大多已经学会了从战略角度去思考并购，已经学会先确定自身的战略目标，然后再选择相应的并购模式。然而，过于高估或完全忽略对自身在并购整合过程中的执行能力，仍然是很多中国企业常犯的错误。

　　大部分中国企业目前的整合执行力较弱，因此，以 “运营资源共享”和“实现规模效应”为目标的并购比较容易成功，而以“职能技术转让”和“整体管理技术转让”为目标的并购则整合风险较高；“巨无霸型”的并购模式，或者多次连续规模的风险都较高

　　中国企业关注并购战略，还是并购执行力？

　　对众多的中国企业而言，并购是个巨大的课题。第一个难题就是如何去找一个合适的并购对象，其次才是如何有效整合的问题。对于中国企业而言，只有明确自身的战略目标，以及并购运作的实力，才能真正从并购中获得价值增值。

　　并购的直接目的多种多样，例如实现收购方的资产、销售和市场份额的增长与扩张。。例如，利用横向并购来获得规模经济，但有时候，也会由于管理层的个人动机而引发并购行为。然而，这些只不过是一种中间目的，最根本的目的是通过收购，满足价值增值这一要求。并购在二十世纪发展，经历了五次的浪潮。目前，在中国兴起的这一轮并购热属于全球第五次并购浪潮。随着经济全球化，跨国公司开始变成全球公司，生产要素开始在全球范围中进行配置，在这种经济背景下，从九十年代开始，启动了全球第五次并购浪潮。这个浪潮可以叫做战略并购，其特点是以建立全球经济竞争优势为战略目标进行并购。

　　值得称赞的是，中国企业大多已经学会了从战略角度去思考并购，已经学会先确定自身的战略目标，然后再选择相应的并购模式。然而，过于高估或完全忽略对自身在并购整合过程中的执行能力，仍然是很多中国企业常犯的错误。

　　英国《经济学人》信息部(EIU)对全球420名企业家作了一份调查表明，在问及他们认为跨国并购的关键成功要素时，大多数欧美企业家选择是“良好的执行能力”，而大多数中国企业选择的是一个“正确的并购战略”。

　　大多数并购的失败并不是因为没有一个“正确的并购战略”，而是这些战略没有得到良好的执行。并购后期的整合主要包括客户的整合、市场的整合、供应链的整合和信息系统的整合。执行整合比战略需要更多实实在在的能力。企业可能在一天之内想出来一个很好的并购愿景或者战略，但是建立这种并购的执行能力却需要很长的时间。科尔尼的研究报告更加指出：中国企业的并购整合失败率高达 80% 以上；一个公司只有两年时间抓准机会提升企业价值。两年后，产生协同效应的机会就消失了

　　大部分中国企业仍然应该遵循谨慎的原则去选择并购对象，尽量选择能够发挥“运营资源共享”、“规模效应”的、比自身规模小的并购对象。这样的整合相对容易一些。

　　应该说，一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。并购后，收购方与目标公司之间进行战略能力的转让，完成技术方面的整合，是新公司价值形成的关键。新公司价值增值可能来自于四个因素：

　　1、规模效应

　　2、营运资源合理化、或集中统一

　　3、职能技术转让

　　4、整体管理技术转让

　　收购活动中战略能力/规模效益分类

　　能力／效益分类特殊能力／效益的转让

　　运营资源共享　销售能力、制造设备、品牌、商标、分销渠道、办公用地等等；

　　职能技术转让设计、产品开发、生产技术、资料管理、质量控制、包装、市场营销、宣传、培训等

　　整体管理技术转让战略方向、领导、眼光、资源配置、财务计划与控制、人力资源管理、与供货商之关系、管理风格；

　　规模效益 市场力量、购买力、融资渠道的增加、风险多样化、资本成本的降低。

　　从目前中国企业发生的并购后整合效果来看，定位于“运营资源共享”、“规模效应”的并购比较容易进行整合，而定位于“职能技术”和“整体管理技术转让”的并购整合比较难。

　　通过并购获取运营资源，例如市场资源、自然资源、技术资源、人才资源、品牌资源、生产资源等，是大部分中国企业现阶段最适宜采用的策略。尤其当这种资源的转移比较容易，并不需要太多管理能力的支持的时候，这种“资源主导型”并购的成功率更高。以市场资源来说，收购是公司进入一个新的市场的一种最快捷的方法，而且在 “进入市场的时间”显得很重要的情况，收购拥有某种战略优势。倘若对付市场的竞争水平已经很高，并且出现剩余生产能力，如果再建立新的生产能力，必然会遭到现有市场参与者的反击，在这种情况下，对现有公司的收购会降低这种还击的风险。新成立一家公司的风险，通常比收购一家现已运作的公司的风险要大。但是，有时收购所付出的代价也是高昂的，因为要向现有市场的目标公司支付控制溢价，在缺乏合适的目标公司的情况下，也不可能进行收购。此外，并购也可以作为实施市场渗透战略的方法，目标公司的市场将被当作分销其产品的一种渠道发挥作用。目前，这种资源型并购的典型代表包括：

　　¨以获取战略性资源和短缺能源为主要使命的资源驱动型央企。例如，2002年，中海油收购海外油田资产等，中国石油收购印尼油气田

　　¨国内产能严重过剩的家电、制鞋等行业的民营企业，通过海外并购获得海外市场资源的支撑

　　¨以进入市场为目标的收购，例如2004年，华源集团收购北京医药集团、百联集团整合上市公司、美国亚马逊7500万美元收购卓越等

　　通过横向兼并获取规模效益也是大部分中国企业可以采用的并购策略。通过对销售相同产品的目标公司进行收购，可以获取生产、营销、研发等等方面的规模优势，降低营运成本，获取竞争优势。目前，这种“规模型并购”的典型代表包括：

　　¨2002年，一汽集团并购天汽集团

　　¨2001年，首都机场收购沈阳机场、成都机场、西安、大连、青岛、重庆、昆明、乌鲁木齐等机场。

　　目前，以“职能技术的转让、以及整体管理技术转让” 为目标的中国企业的并购案还并不多，主要发生在通讯、IT和制造业。目前较典型的案例包括：

　　¨2004年，联想集团收购IBM的PC业务

　　¨2002年，TCL与法国汤姆逊合并重组

　　¨2002年，京东方收购韩国现代TFT-LCD业务

　　¨2002年，中国网通收购美国亚洲环球电讯公司

　　这些并购案的整合都涉及到大规模组织调整、核心技术、产业链整合等问题。因此，其整合的难度是显而易见的。

　　此外，以大多数中国企业目前的管理能力，也不适合采用“巨无霸型”并购模式，或者进行连续的大规模并购。

　　“巨无霸型”的“强强联合”的并购模式在中国政府主导的并购中比较常见。例如：

　　¨2005年，中谷粮油集团公司并入中粮集团

　　¨2003年，华源集团间接控股上海医药打造中国医药“航母”

　　¨2001年，中国中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司、中国广播电视传输网络有限责任公司、中国广播电视互联网站等合并成立中国最大的中国广播影视集团。

　　中国政府的思路是：某些行业，要以实现强强联合，形成三到四家能够与国际竞争的一定规模的集团。并购的作用实际上是提高行业的集中度。只有这些大型企业在市场上才能够有一定的定价能力，它才能够拥有一定的市场份额，在拥有市场份额的情况下不必单靠价格进行竞争，靠新产品、新技术进行竞争，使得价格上升之后带动利润上升，利润上升的话可以增加研发投入，而这个研发投入可以加快产品和技术的创新，而产品和技术的创新可以提高行业进入壁垒，进一步保护它的市场份额，也使得厂家在这个环节上进行一种开拓型的竞争，而不是一种自相残杀式的单纯依靠价格的竞争。

　　构建巨无霸的企业，整合产业链、获取规模经济，都可以降低营运成本，扩大市场份额，从而增加企业的竞争力。但是，对于这种“巨无霸”的并购，其整合方案往往成为难题。最理想的整合无疑是在“运营资源共享”、“规模效应” “职能技术”和“整体管理技术转让”四个方面都进行一定的整合。然而，最后实际执行的结果往往是只停留于“规模效益”层面。管理基础较好、执行力较强、文化融合较好的企业能够做到部分的资源共享层面。至于管理技术层面的整合，几乎还未看见有中国企业能够较好的完成。很多的企业通过选择财务管理型的事业部架构，来避免发生巨无霸并购后的实质整合。

　　成为巨无霸企业后，由于规模过大、业务领域众多、精力过于分散将让执行力本已薄弱的中国企业进一步陷入顾此失彼的狼狈状态。惠普当年并购康柏就是最好的案例。整合过后，新公司PC的生产成本被降低了26%，惠普的供应链被缩减为5条。两年内，惠普整体成本削减了35亿，原本亏损的电脑业务转为盈利。仅从这组数据上看 ，其成绩相当鼓舞人心。然而，进一步财务分析发现，这种成本降低只来自于财务处理手法不同，它主要依赖于税率下降和对研发成本的削减，而实际运作中，成本并没有实质性的改变。此外，整合后，新的惠普在产品线上一应俱全，但它在PC市场仍然抵不过老竞争对手：戴尔与IBM。因为，这两个老竞争对手的产品定位非常明确，戴尔代表着“低科技、低成本”，而IBM代表着“高科技，高成本”。而新惠普呢？它试图做到“高科技、低成本”，但这并不可能。过于完整的产品线还进一步削弱了惠普在核心产品领域投入的资源。

　　当“强强联合”的并购在政府主导下进行，而非以市场选择的方式进行的时候，并购的战略目标更加难以实现。例如，2002年，中粮并购中土畜的整合尚未完成，紧接着在2005年再次并购中谷集团。政府的想法是组建国内粮油业历史上规模空前的“

航空母舰”，从而整合粮油内外贸业务，提高总体实力和全球粮油巨头如美国邦基和法国的路易·达孚等展开全方位的竞争。这本来是一件很值得赞赏的事情，但实际上很难整合，因为这种联合并不是在市场竞争中自愿的结合。往往在合并后，存在着谁主导新企业的问题。中粮和中谷合并后，中粮采取的换帅政策来解决这个问题。然而，宁高宁的强硬在业内人所共知，有几家企业领导自信能够效仿。企业并购后，要重新构造双方的价值链，其整合前提是双方在政治和文化方面先进行整合(舒威格(Schweiger)1994年)。此外，中粮希望实现的物流整合、营销渠道整合的并购目标目前还都未实现，尤其是整合两家资源，提升粮油研发能力的并购目标也还没有开始。这也进一步说明，职能技术转让、管理技术的转让比资源共享和规模效益更难整合。

　　此外，中国企业不适合连续型、大规模的并购发展模式。以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化都是很重要的两方面，而大部分中国企业目前缺乏这两项管理能力。因此，往往出现新闻报道中，某某企业通过并购实现跨越式增长，但一夜之间，整个并购帝国坍塌。这类比较典型的例子包括：永乐电器采取资本并购式大肆扩张后确被国美并购；中国太平洋建设集团以零资产打包收购500亿国企业，却一夜倒塌。就连号称资产质量最好的中海油，在经历2005年轰轰烈烈开展的一连串的收购后，其连续并购的风险已经开始逐渐显现。由于扩张速度过快，中海油多项财务指标已经开始走坏。

　　实际上，不仅是中国企业，即使是有丰富并购经营的国外大公司也开始减少大规模并购案，而是更加谨慎的选择一些盈利情况良好并且具有良好发展前景的中小型公司作为并购对象。上个世纪90年代后半期，美国那种将并购重点放在股市炒作及人为推动股价升值的现象已经一去不复返。雅虎最近大大小小总共收购了14项业务，主要是那些具备特定专才和技术、能够为雅虎现有业务提供支持或者互相补充的小型企业；思科过去一年已经完成了十几起并购交易，每起交易金额都低于2亿美元，思科正在选择小公司来进行收购；微软收购对象的价值一般都定在在5000万到5亿美元之间，主要是一些配合微软核心软件业务的软件技术公司，例如保安、防毒、文件管理、以及提高微软伺服器性能的其他软件类别。

　　在过去一年中，日趋成熟的并购环境激发出中国并购市场巨大的热情，各行各业都弥漫着并购的气息，中国并购市场整体交易规模也达到新的历史水平，单笔成功交易金额创下41.8亿美元的历史纪录。全球化的力量正在引导和推动中国企业的全球化进程，毕竟全球资源、全球制造、全球市场、全球资本离我们越来越近。然而，在这股并购热潮中，年轻的中国企业显然经验不足，如果不保持冷静的头脑，量力而为，必定付出沉重代价。