米安合壁 中国何为

　　米安合壁，中国何为？

　　王君武 世纪纵横管理咨询公司

　　一、米塔尔集团并购安赛乐，成就第一巨型钢铁企业

　　拉克希米·米塔尔，世界第五大富豪，上个月精彩演绎了383亿美元对安赛乐的收购大战，这场耗时五个月、牵动全球神经、震撼全球钢铁格局的并购大战使他建立了全球最大的钢铁帝国。新的驻扎在鹿特丹，这一钢铁帝国可控制世界10%的钢铁产量，并在全球27个国家拥有61个钢铁厂，成为世界上第一家粗钢产量过亿吨的巨型钢铁公司。

　　从印度一个钢铁作坊发展成为世界第一大钢铁帝国，米塔尔的成功经验主要就两点：持续的大范围并购，再以较高的经营管理水平把被并购企业变成摇钱树。世界上像米塔尔这样的钢铁企业并不少，但持续大范围并购的则不多见。国际钢铁业以往的发展"主线"基本都是围绕技术和产品的升级而展开的，所以传统的钢铁巨头都是拥有重大独有技术和产品的大公司。而这次米塔尔成功收购安赛乐则意味着两条钢铁业主要发展路径----"技术路线"和"资本运作路线"第一次"完整交合"。合并后的安赛乐-米塔尔公司将拥有三大优势：

　　1.市场占有率高。新的安赛乐-米塔尔集团年产钢铁将达1.16亿吨，年营业额达600亿欧元，员工数超过32万，占有全球钢铁市场份额的10%，在欧洲、南北美洲和亚非两洲所占市场份额分别达到54%、35%和11%，成为无可置疑的世界第一大钢铁巨头。

　　2.产品结构的竞争力加强。吸收安赛乐优势资源后的安赛乐-米塔尔公司，将改变其高端产品结构性缺乏的弱点，不仅提高了其粗钢的产量，同时拥有阿赛洛公司的汽车板和不锈钢等多项“独门武器”。并学习到先进的管理经验。

　　3.资本雄厚。根据两家钢铁巨头宣布合并后，第一次以阿赛洛—米塔尔集团的名义联合发表财务报表显示，今年第二季度的纯利润分别为7.92亿欧元和6.53亿欧元。双方预计其今年全年毛利润总和可达120亿至125亿欧元，年销售额600亿欧元。双方表示兼并后新公司的现金储量相当充足。

　　新的安赛乐-米塔尔公司的股东们在成功并购之后，又开始了下一步的收购部署，即将触角深向两个经济增长速度最快的发展中国家——中国和印度，并希望尽快实现零的突破。今年7月，米塔尔在印度东部城市布巴內斯瓦尔野心勃勃地宣布新的钢铁企业的战略构想，他说，"现在我们正全力以赴进军印度和中国"。

　　二、新世纪的第四次钢铁业并购潮高潮上演

　　纵观欧美、日韩大钢铁企业的成长历程，几乎都是通过购并重组等资本运作方式发展起来的。除合并后的米塔尔和安赛乐下属的钢铁企业遍布全世界之外，欧洲钢铁工业经过几轮兼并、联合，现基本只有英国的康力斯、意大利的里瓦和德国的蒂森克虏伯等为数不多的企业；北美从2002年起进入并购重组阶段，形成了美钢联、纽柯钢公司和美国国际钢铁集团(现已并入米塔尔集团)三巨头的格局；日本战后原有50多家钢铁企业，现调整为新日铁、NKK、川崎、住友金属和神户五大企业，2002年NKK与川崎合并建立JFE公司，近期又形成了新日铁等3家组成的联合体和JFE两大集团框架；在韩国，浦项一家钢产量长期占60%以上，更是一枝独秀。

　　其实，两大钢铁巨头的合并是近一时期开始的国际钢铁业第四次大规模兼并重组中出现的一个高潮。米塔尔集团并购安赛乐后的产量是日本最大的钢铁制造商新日本制铁的三倍，市场预计日本三大钢铁商将会选择进行并购来应对竞争，而全球第四大钢铁制造商韩国的浦项制铁可能更容易成为众多钢铁巨头并购的目标。中国的各大钢铁企业也必然会成为跨国巨头们重组并购的目标。

　　目前，主要发达国家钢铁企业的国内并购已基本完成，正向跨国并购迈进。中国是世界第一钢产大国，目前钢铁年产量占全球份额的35%左右，两大钢铁巨头的重组，无疑会对世界及中国钢铁格局产生深远影响。

　　三、米塔尔的下一个目标：中国

　　随着成功收购安赛乐钢铁公司，米塔尔集团完成了其对欧美钢铁业的布局，其下一步的战略设想就是进入中国，在中国经济高速发展的过程中，取得丰厚的利润，推动集团的快速发展。实际上，米塔尔现在在中国还没有实际拥有任何钢铁资产和权益。由于中国政府对国内钢铁企业采取了相当程度的保护措施——禁止海外投资者控股国内钢铁企业，即不允许海外投资者在国内钢铁企业拥有超过50%的股份，安赛乐-米塔尔公司进军中国市场，将存在着巨大的挑战。

　　但是，中国的钢铁业对米塔尔具有难以抗拒的吸引力。主要来自四个方面：

　　1.整个钢铁业行情呈景气上扬。从中长期看，随着我国工业化发展，钢铁需求将持续走强；并且自2001年末以来，钢铁价格已上涨了3倍。根据IMF的预测，从2006年到2011年，全球经济GDP的增速将达4.5%，中国GDP的增速将达7%以上，全球经济处于发展黄金时期，所以全球对钢铁的需求将依然较为旺盛。

　　2.并购成本会大大降低。中国钢铁企业随着产能的继续释放，"暴利"时代结束，开始进入微利时代，钢铁业将进入第二阶段结构调整的高峰，外资此时展开并购时机最佳，并购成本将大大降低。

　　3.国内企业的竞争力不足、集中度低。国内企业大都是规模小、技术与资本能力不强。而且，国内钢铁业的集中度很低，中国前8家钢铁企业2001年产业集中度为40.3%，2004年降为30%，作为中国最大的钢铁企业，宝钢年产钢量尚不足全国总产量的10%；而欧盟为53.3%，日本为55.5%，美国为39.3%，韩国为82.0%，而法国的安赛乐钢铁公司几乎囊括了法国所有的钢铁生产。

　　4.来自中国的挑战。2005年，中国的钢铁产量达到了3.49亿吨，导致了业内对低价钢铁的恐慌，担心世界钢铁价格会继续走低，由此引发了米塔尔对中国的担心。从长远来看，如果钢铁行业要保持有序，十大钢铁厂商必须重新组合，每家的钢铁产量应该在年产1亿吨钢铁左右。而米塔尔同阿塞洛合并建立一个钢铁巨头就可以应对这一挑战，保持市场份额不至下降，

　　基于上述原因，米塔尔钢铁公司在中国收购行动连连展开，不仅以3.38亿美元收购了湖南华菱管线36.67%的股份，还与包钢、八一钢铁、昆明钢铁等多家公司有过"亲密接触"。而在米塔尔与安赛乐合并前，安赛乐公司也正在等待国务院对其斥资2.6亿美元收购莱钢并持股38%的批复，同时还在和青岛钢铁谈判有关收购事宜。有投行人士表示，米塔尔在中国的主要目标是参股，直到收购一些年产量在300万～400万吨左右的中型钢厂。

　　四、中国钢铁业如何应对将要发生的并购

　　钢铁是典型的规模经济产业，它上连矿产资源业，中连煤炭、运输、电力，下接机械、汽车、房地产等行业，对产业集中度要求很高。只有形成了较高的产业集中度，才能建立完善的产业链，抗御任何来自上游或下游产业的风险。目前，中国钢铁行业鱼龙混杂，钢铁行业的大量重复建设，导致竞争毫无秩序，由于每家钢铁企业的规模都相对有限，使得整个行业一盘散沙。2004年，中国前五大钢铁企业的产量集中度只有15.7%，远低于巴西、韩国、日本、俄罗斯、印度等国。因此，中国钢铁工业要想建立更好的秩序，必须进行更大规模的重组兼并才行。

　　我们应当意识到，由安赛乐-米塔尔集团引发的全球性的钢铁业兼并重组式对抗，必将波及中国，国际的钢铁巨头将纷纷争夺国内的优质钢铁企业，引发国内新一轮的并购重组潮。俄罗斯北方钢铁公司的莫尔达绍夫虽然在收购安赛乐中失手，但是为了自身长远的发展，必将进行大规模的重组，以达到在产量和市场份额上与安赛乐-米塔尔集团相抗衡的目的。日本的三大钢铁企业虽有战略性质的联盟，但是长远利益的不一致导致其结构并不稳定，所以，日本的钢铁行业必将进行进一步的重组行动，以在高端产品市场上持续保持其市场份额。世界排名第四的钢铁企业韩国浦项也在近期完成了参股世界排名第七、国内最大的不锈钢企业太钢集团的事宜，韩国浦项成为该公司第二大股东，合作范围超出浦项和日本川铁(JFE)的合作领域，不仅包括技术上而且也包括资本合作。

　　在这次国际兼并浪潮中，中国的钢铁企业主动出击的行动较少，主要是因为与国际巨头相比中国钢铁业有三个方面的不足：

　　1.规模小、布局不合理。国内钢铁业排名第一的宝钢集团2005年粗钢产量为2275万吨，在2005年世界钢产量的前十名中，排名第六位，与世界第一的米塔尔产量差2700万吨。而且，由于没有整体规划，各地民营钢厂更是不计其数。中国占据世界1/3的钢铁产量，但根据美国新泽西州World Steel Dynamics的统计资料，中国拥有大约260家钢铁企业，规模小，布局散乱。

　　2.产品质量不高、产品结构不合理。在"十五"期间，通过大规模引进设备，我国钢铁工业已有一批世界上最先进的炼铁、炼钢和轧钢装备。目前，中国钢铁产能达到4亿吨。但是应该看到，这并未完全达到我们的彻底解决我国国民经济各部门所需的钢材品种靠进口问题的初衷，由于我们还没有掌握相关核心技术，还有相当数量的高附加值高性能的产品至今不能自给，还需进口。并且，普通产品供大于求，高附加值品种还不能完全满足下游行业的需要，仍需进口。2005年，我国热轧普薄板自给率87.08%；冷轧普薄板自给率61.65%；冷轧不锈薄板自给率67.6%；镀锌板自给率63.48%；镀锡板自给率77.92%；彩涂板自给率84.93%；冷轧硅钢自给率64.42%。这充分反映钢铁工业的产业结构需要调整，高端产品与国民经济需要还有较大差距。

　　3.企业各自为战，没有行业合作。市场需求的增长推动了中国钢铁企业发展，而中国的钢铁企业虽然规模扩张了但随着竞争的加剧其盈利水平也下滑。主要因为相互间的无序竞争一方面导致成品价格降低，另一方面面对上游高度集中度的时候，没有行业合作，只能被迫应对，消化原料供应的成本上涨。比如，钢铁制造对铁矿石的需求最多，但是彼此的竞争使得铁矿石价格飞涨；同时，随着产能的释放，钢铁的价格并没有上涨。

　　今后几十年中国钢铁工业面临的是国内市场对钢铁的巨大需求和国内原料的严重不足的困惑。在这种条件下，中国钢铁工业的出路是什么？唯一的答案是：走新型工业化道路，决不能再走过去那种浪费资源、污染环境的粗放式经营之路。必须尽快转变经济增长方式，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。

　　钢铁行业目前突出问题是结构不合理，经营方式粗放，经济增长主要靠增长投入、扩大规模。钢铁企业数量多、规模过小，重组并购是必然趋势。做大做强国有及国有控股企业，是钢铁产业重组并购的核心问题。面对国际上的并购浪潮,国内钢铁企业已经意识到了危机，国内的重组联合现在已是如火如荼。例如，10月底前，我国钢铁行业排名第7位、第8位的济南钢铁集团总公司与莱芜钢铁集团有限公司，将重组形成产量达2076万吨的国内第二大钢铁集团，仅次于宝钢集团公司。加上稍早时候的河北三大钢铁企业重组，堪称我国钢铁业标志性事件，意味着由强有力的国有资产管理机构主导的"国资推动"，正在成为我国钢铁业重组的有效模式。而且，钢铁行业发展的根本在于战略决策。钢铁业可以采用三种策略加快行业整合的进程：

　　1.政策指导，合理布局，实现产业最优化。制定如反垄断法等相关法规，约束国际巨头的恶意收购，推动国内企业快速发展。同时，国家政府部门应制定相关政策，大力推进资源系统化、多元化战略，以有利于实现钢铁企业的规模化经营，提高产业的集中度和抗风险能力；有利于实现企业的专业化生产经营，促进实现精品战略，促进企业的国际竞争力的提高；有利于行业的技术进步，统筹安排规划，淘汰落后和防止重复建设；有利于市场规范化，防止产品雷同和价格大战；有利于实现企业的效率与效益的同步增长。加大对国内和海外矿山的投资，通过对国内外重点铁矿、煤矿等资源企业的投资、参股和控股，组成国际化的跨国大型钢矿或钢煤公司，发展与这些企业贸易合作，长期占有资源，以保证钢铁企业稳定的原燃料供应；通过与国内外海运公司、港口、铁路合作，组织联合海运，推进与港口、铁路的联合物流运输，保证钢铁行业的海上运输线的安全，降低原料运输成本。而且，大力扶持并发展一、二家特大型企业，使之具有与国际巨头相抗衡的经济规模。

　　2.加强行业战略合作，打造钢铁产业链。这种合作应当是整个产业链合作，包括原料、能源和企业客户。中国钢铁企业只有进行更具实质性的资产联合，才能不易出现貌合神离现象。一方面以巨无霸的身份，赢得与铁矿石巨头平等对话的权利，得到长期稳定且价格合理的铁矿石资源；并与燃料生产企业解决战略合作问题，使钢铁企业能得到廉价的、稳定的、长期的原燃料供应。另一方面，也能够以大供应商的身份与钢材的最终用户形成长期合作伙伴，避免彼此间的恶性竞争。

　　3.国内钢铁企业可以与国际企业合作，快速提高其技术含量，积极培养自己的高科技人才队伍。当今社会谁拥有高新技术，谁就在国际市场竞争中掌握主动权，谁就会占有最大的市场份额，而高新技术是靠钱买不来的，特别是关系到企业生存的核心技术更是买不来的，只有与先进国际企业加强合作才能在技术上更快地进步，才能学习到最佳的工艺流程、先进的设备与管理，取得使钢铁生产系统正常运行和降低成本的最有效的手段，提高企业的自主创新能力，特别是要提高原始创新能力、消化吸收再创新能力，调整产业结构，通过产业升级带动产品升级，加快转变增长模式。如安赛尔与宝钢集团成立的合资公司就是一个典型案例，该合资公司生产超长钢梁专供上海世贸中心的建设。国内钢铁企业不具备超长钢铁生产的技术和工艺。

　　加快钢铁行业的战略调整是当务之急。历史的经验可鉴，一个行业、一个企业的生存成败不仅取决于战术决策的正确与否，最根本的取决于战略决策的正确与否。战术错误是可以弥补的，战略的错误是无法挽救的，在历史的关键时刻的决策就更为重要。当今，我们思考的不是个别企业的生存问题，而考虑的是钢铁行业整体的长远发展问题——如何实现持续健康稳定发展。

　　有一点已经非常清楚，米塔尔的这次并购战标志着世界钢铁业的新纪元已经开始。今后，钢铁行业必须有与从前不同的新战略思维、战略行动来应付复杂的新环境。钢铁行业只有根据我国的总体发展战略，认真实施产业链战略，加快结构调整，通过产业升级带动产品升级，加快转变增长模式，在较短的时间内完成钢铁行业的战略调整任务，实现由钢铁大国向钢铁强国的转变。