石油巨头BP：成也收购败也收购

　　主帅布朗提前退休

　　石油巨头BP：成也收购，败也收购

　　BP公司9年前的大举并购曾造就了一个石油帝国，但长期的“消化不良”使这家公司事故频发，日渐陷入危险的境地。

　　王馨星

　　对于世界石油巨头BP来说，2007年1月12日是可以载入史册的日子。

　　这一天，率领BP达11年之久的CEO布朗勋爵宣布将于2007年8月1日退休，由BP负责上游业务的海伍德接替，这比2006年早些时候决定的退休时间提前了18个月。

　　有意思的是，这一消息宣布当天，BP

股票上涨了3个百分点，市值增加33个亿。为什么这样一个举足轻重的人物的隐退反而是个利好的消息，这似乎对有着光辉历史的布朗勋爵有些不公平。

　　但英国媒体在之后的报道中不断有人提出，如果布朗提前退休的话将是多么完美的结局，似乎他离开的还是有些晚了。

　　就在去年年初，能源分析专家还忧虑地提出，布朗的离职可能会让投资者感到风险，希望他能够任职超过60岁，有他坐阵BP起码能给投资者一颗定心丸。布朗还为此专门出面辟谣，称自己绝对会在60岁也就是2008年时退休。

　　2006年中，BP董事会主席萨瑟兰(曾任世贸组织总干事)，以非常强硬的态度要求布朗必须明确提出自己退休的时间表，布朗则表示自己还有未尽的心愿，未完的事业，不能就此停息。

　　经过激烈的斗争之后，他承诺到2008年底自己年满60岁时退休。而另一个他一手培养起来的接班人之一———海伍德，则在内部网上指出BP管理层存在诸多问题，尤其是高层没有认真倾听来自基层人员的声音，BP内部很多人附和他的意见。

　　布朗陷入困境的直接原因是2006年BP原油生产没有达到预期的增长目标，导致股价进一步下滑，不能令投资者满意，董事会希望尽早结束目前BP的不利局面。

　　2006年圣诞节之前，董事会还提出应该在2007年前半年任命一个执行总裁，这个人应该和布朗一起工作半年。但圣诞节之后，董事会却改变主意，决定由海伍德在2007年8月直接接替布朗。当布朗从巴巴多斯岛度假回来后得到的结论是：他必须在7月离开，让位给海伍德。

　　2007年1月16日，在布朗宣布辞职后的第4天，美国前国务卿贝克领导的调查小组经过一年的调查公布了《BP美国炼油厂独立安全评估委员会调查报告》，对BP的安全生产程序及组织管理提出严厉的批评，指出BP在生产程序安全管理上有严重缺陷。这种缺陷不仅限于得克萨斯炼油厂，BP在美国其他地区的炼油厂都存在这个问题。

　　调查小组还指出，公司的高层管理人员对这种管理缺陷负有不可推卸的责任，将问题矛头直指布朗勋爵。可以说布朗的提前退休跟BP的安全问题有直接的关系。

　　最黑暗的一天

　　2005年3月23日，是BP历史上最黑暗的日子。其实那是风和日丽的一天，得克萨斯炼油厂1800名工作人员刚刚吃完午饭，工人查尔斯回忆说自己听到了一生中最大的一声闷响，“你听到过雷声吗？那声音比雷声要大10倍……”。

　　当天下午1点18分，位于美国得克萨斯州属于BP的得克萨斯城市炼油厂发生了爆炸。得克萨斯城市炼油厂是美国第二大炼油厂，原来属于阿莫科公司，阿莫科被BP收购后，得克萨斯炼油厂成为BP最大的炼油厂，每天原油处理能力40万桶，汽油产量占美国汽油消费量的8%。

　　爆炸使附近5公里之内的人们感受到了油烟的气味，当天持续灭火2个小时，并出动了直升机，救护车进行了不间断的抢救，结果依然是死亡15人，伤170人，这是美国近十几年以来最严重的一次工业事故，美国安全生产监督委员会和美国化工安全委员会同时介入调查。

　　调查结果令人震惊：直接原因是生产人员不按规定程序操作，安全装置老化所致。从美国化工安全委员会的调查结果可以看出：操作人员在报警器响了之后不予理睬，没有立刻操作有关防御措施。

　　可怕的是，一个靠近炼油罐的地方停着一辆引擎没有熄火的汽车。老化的报警装置随后没有能够进行更强有力的反应，冲过安全阀门的易燃液体溢出高35米的储油罐喷涌而出后，流淌在地面上。流过那辆没有熄火的汽车时，汽车正在转动的引擎摩擦出的火花点燃了四处蔓延的易燃液体，发生了爆炸。

　　而在距离这个油罐2-30米的地方还有一个不符合安全规定的临时建筑，里面有十几个负责检修的工作人员正在开会，发生爆炸时首先受害的就是他们，其中有11人死亡。这样的结果对于BP这样一个一贯倡导健康、安全、环保的公司是很丢脸的，而且面临高额的赔偿金：被美国安全监督委员会罚款2000万美元，民事赔偿16亿美元。

　　布朗最后任期内的麻烦还不止这一桩，阿拉斯加普拉德霍湾油田是BP在美国最大的原油生产基地，原油产量每天40万桶，2006年3月，工作人员发现地面上的输油管道出现渗漏，污染了当地环境，为了防止污染扩大，BP被迫宣布停止油田一半的生产，紧急组织人员对油管进行彻底检查，结果发现油管经过多年的运行已经有多处被腐蚀损坏而导致漏油。

　　美国国会指定专门委员会介入调查，美国各大媒体对BP提出尖锐批评，生产被迫中断几个月，直接损失达20多亿美元。另外，美国商品和期货交易委员会指出BP涉嫌于2004年操纵丙烷交易，于2003-2004年操纵原油期货交易。

　　布朗的光芒被这一系列的事故和问题所遮蔽，他被视为一个疏于管理，组织涣散，最终导致大祸的公司的领导，失去了投资者的信心，领导力被质疑，公众形象受到谴责。所以有人说美国战场是布朗的滑铁卢，成也收购，败也收购。

　　收购带来的祸

　　布朗注定要带着遗憾离开他一手缔造的石油帝国。布朗曾说他把自己的一生都给了BP，可以说这没有太多夸张的成分。他父亲是英国军官，母亲是纳粹奥斯维辛集中营的幸存者，他一生未娶，无子女。他是剑桥大学国王学院物理专业的优秀毕业生和美国斯坦福商学院的工商管理硕士。

　　布朗勋爵于1966年加入BP，BP是他惟一工作过的公司，他几乎在每一个部门都工作过，所到之处成绩斐然。即便是在BP内部，布朗这个名字绝对属于教父级，因为大家都认同是他带领BP从一个名不见经传的小公司跨入到全球能源巨头的行列。

　　1995年布朗担任首席执行官之后，公司资产翻了五番，每股收益涨600%，股价累计上涨250%，BP维持了将近10年的高速增长期。由于在石油行业的杰出成绩，布朗于2001年被英国女王授予勋爵。

　　随着石油行业的发展，布朗看到上游的收购已经没有什么发展空间，他把眼光聚焦在下游业务上，他希望在自己任期内能在中国和印度有所进展，再建奇功，但是显然壮志未酬。

　　因为BP的标志(logo)是一个太阳花，美国一个石油人士称布朗为“太阳王”(SunKing)，这个称呼用英文读出来会比较接近“下沉”(Sunk)，这也是后期对他管理风格质疑的人们对太阳王(SunKing)的另外一个释义。

　　去年年底发表于BP内部网上的布朗的一段话，多少可以看出他做出离开的决定时是多么地疲惫：“每年BP都会有新的挑战，但是没有什么时候比过去的12个月更紧张和富于考验。”

　　去年第四季度的报告显示，BP的业绩让人失望而且价格很没有竞争力，海伍德面临提高业绩和完善安全管理两大挑战，而且远东方面情况更加严峻：俄罗斯目前改变对外企的态度，想逐渐把以前开门放进来的外国公司给挤出去，去年底已经强迫壳牌出让远东地区撒哈林油田的控股权，TNKBP也被俄罗斯方面以税务为理由要求出具巨额税单，要想在俄罗斯站稳脚跟显然不是件容易的事儿。

　　很多人追忆起BP曾经的辉煌——一度提出要收购壳牌，但是从目前的情况看，这个目标未免有些渺茫了。不知道今年8月以后，太阳花会如何开放？

　　“太阳王”陨落

　　布朗成为BP的CEO之后完成了几次大的收购：1998年，BP收购美国的阿莫科公司，当时

石油价格已经低于10美元，很多人对石油市场很悲观，但是布朗做了一个勇敢的决定——抛出500亿美金，收购了比BP规模大很多的阿莫科，上演了商业版的蛇吞象，这是当时世界上最大的一笔收购案。随后在1999年和2000年相继收购阿科、嘉实多，加上在欧洲的一些收购使BP由一个主要做上游业务的中型石油公司迅速成长为可以和壳牌，美孚并驾齐驱的石油巨头。引领了石油界一个时期的兼并收购浪潮，2003年，石油价格飙升到30美金，业界纷纷为之侧目，惊叹于他的远见卓识，他的名字也进入世界优秀商业领袖行列。2004年又移师远东收购俄罗斯秋明石油公司50%的股权，成为西方石油公司在俄罗斯第一笔成功交易。

　　BP的跨越式前进是与他的大手笔收购分不开，但是这种收购也会带来管理上的问题。兼并收购往往跨地区跨国家进行，比如BP收购美国的公司，当地员工有自己的文化背景，英国的很多管理理念很难在当地贯彻实施。

　　很多人由得州爆炸案想到了1986年发生在印度博帕尔的毒气泄漏案，这是美国联合碳化物公司的一起严重

安全事故，这次事故很大程度上是因为文化冲突导致的管理疏漏。美国派来的管理人员和当地印度人缺乏沟通，比如印度当地的一些工作人员看不懂英文的安全说明书，不按安全程序操作施工，设施老化后没有及时汇报，最后酿成毒气泄漏，导致数千人死亡，污染了环境，引发了当地生态危机。

　　BP在得州的爆炸也有某些相似之处，阿莫科和阿科的员工被收购后有些心理不平衡，把不满的情绪带到工作中，在英国总部做出的一些决策在美国往往得不到彻底的贯彻。从安然、世界通信等一系列的公司丑闻之后，布朗意识到了这个问题，BP随即出台了很多规章制度，力图用这种管理框架把从五湖四海收购来的公司整合成有共同价值观和公司文化的一个整体。但不幸的是，正在努力的过程中，隐患已经迫不及待地爆发出来，酿成了足以改写布朗历史的结局。

　　另一个收购带来的负面问题就是运营的高成本，收购的公司不可能在短时间内得到很好的整合，公司的运营成本就会很高，因为这个原因，与美孚相比，BP的利润率很低。最近几年BP在绩效管理的体系中有一个节约成本的指标，各个部门为了达到指标，就会在各方面去压缩成本。

　　这在具体操作的部门就会出现为了节约成本，更新机器设备经常被拖延，导致该换的设备没有换，该建的设施没有建。其实BP的这种管理模式带来的问题就是，一些必须花的钱，必须做的事情今天没有做，放到了明天去做，今天看来成本是节约了，但是问题也就此遗留下来了，甚至留下祸患。这种节约成本是一种权宜之计，并不是一种可持续的战略。

　　后期的布朗也受到了来自自己一手缔造的帝国内部的诟病，尤其是对BP节约成本的“少花钱多办事”政策。最尖锐的质疑来自他的接班人海伍德，他指出这在某些情况下是可以的，但是如果把这个作为一个目标的话，就会酿成大祸。得州爆炸案就是一个真实的写照，德州城市化工厂本来就是一个“恐怖之地”，在BP接手之前有两次大的安全事故，一次把100多人送进了医院，另一次赔偿2000万美金。BP接手后于2000-2004年间又发生3起事故，有2人死亡。这些足以引起重视的前兆却没有被领导层关注到，依然是该换的设施没有换，该建的设施没有建，最终导致付出惨痛的代价。