Tata集团：大象快跑的秘密

　　发现印度管理之对标

　　Tata集团:大象快跑的秘密

　　文/康路

　　对于很多印度人来说,他们生活的一天是这样开始的:早晨醒来时,喝一杯Tata茶或者Tata咖啡;早餐后出门坐Tata汽车上班;到办公室后打开电脑用Tata应用软件开始一天的工作；而他们出差的时候会住在Tata酒店…… 对于他们来说,Tata已经不只是一个名字,而是一个“Tata世界(Tata World)”。“我们努力使生活更加美好。”Tata集团执行总裁哥帕拉克里希在一次接受采访时说。

　　印地语中,“Tata”代表“大生意,大事业”,Tata集团的历史可以追溯到19世纪中期,发展到今天,219亿美元的年收入占了印度整个国家GDP的2.8%,也使得这个家族企业对于印度人的影响力几乎可以说是如空气般不可或缺。覆盖多个行业的96个子公司让Tata的触角能够深入各个方向并敏锐地感受着各种信息,从而准确地做出商业决策。世界上几乎再也找不到一个可以跨越从咖啡到汽车、再到软件这么远距离行业的集团了。在Tata集团不动声色地挑战着多元化的极限时,更多的人开始试图解读出Tata成功的密码。

　　密码一:家族管理职业化

　　“Tata成功的秘密关键在于它有一种松散的集团事业部管理模式,并实行职业化管理。家族成员只是母公司(Holding company)的CEO。” 来自印度的新加坡国立大学Nitin教授在本刊专访时说。在Tata集团采用的家族领导模式中,家族成员只担任很小的一部分管理职位,“他们只负责制定总体愿景和战略规划,具体的执行由集团的业务单元独立完成,这些单元的自治度都很高,并由职业经理人管理。很多业务单元都已经持续超过三代的时间。” Nitin说。

　　Tata集团跨越的行业包括通讯、机械、材料、服务、

能源、消费及化学七大行业。集团的多元化程度很高,但每一个业务单元的业务都是相对独立而且非常专注的。 “我们可以处理100个不同的领域。我们的母公司没有上市,但我们的子公司都上市了；与GE和IBM的方式完全相反,它们是母公司上市。所以我们相当于在身体的不同位置连接有100条腿,可以同时进行业务。”哥帕拉克里希说,而这也正是提供给职业经理人发挥才能的最好舞台。Tata汽车或TCS就都是由一流的职业经理人来领导的。

　　Tata集团为了不断加强自己的职业化管理,还建立了Tata管理培训中心,定期让公司的管理人员与来自新加坡等国家的MBA学生和教授进行管理科学的研究和案例学习等。这使Tata很少会面临管理人才断层或匮乏的境地。

　　“在家族企业的继任体系中,必须激发职业经理人的积极性,而其中的一个关键要素是给职业经理人自主权。如果有才能的经理人被给予适当的自主权和激励措施,他们就不会介意加入家族企业。另外,职业经理人喜欢挑战。如果他们确信他们会面对足够的挑战,并且有足够的资源可以提供给他们实现理想,他们就会非常卖力。”Nitin教授强调说,“最后很重要的一点是,建立一个公平的管理流程,以激发职业经理人。”

　　密码二:2+2=5的并购法则

　　国际化是中印企业不约而同的选择,在这个过程中,并购也是两者都采用的一条道路。不过Nitin教授在对比了中印两国企业的海外并购风格后发现：“只有一小部分的印度企业走向全球化(这是可以理解的,因为国内市场的增长速度很快)。这些企业中有很多是依靠其低成本、有技能的工程师优势的。一些印度企业小心地选择市场,避免与全球强硬对手的竞争。还有些印度企业选择在资本密集度更低的领域发展,并且并购也更少。”

　　“在国际化过程中,中国企业采取的行为往往风险很大,比如直接与大型跨国公司正面竞争,如华为和思科;或者为保持竞争优势而大量投资,进行很有风险的高级别并购,如联想和IBM(原因是在这个利润率很低的行业,要比已经有先进管理制度的IBM做得更好,实在太难);或者选择高级别的市场(如海尔选择美国),这都给企业发展增加了风险。”

　　也许我们可以从Tata集团的并购思想中,找到中印企业并购风格差异的原因。Tata集团执行总裁哥帕拉克里希说：“你可以并购一家公司或进入一个新的国家,来为你已有的产品扩展市场或加强你的供应力量。但不管在哪种情况下,你必须做到在已有的国内业务和新获得的国际业务之间有紧密的联合,两种联系要非常清晰而且要不断进行评估。换句话说,你的目标必须是获得2+2=5的分数。”

　　一个例子是Tata汽车(Tata Motors)并购韩国大宇商用车有限公司DWCV。“DWCV是韩国第二大重型卡车制造商,年产能达20,000辆中型卡车和重型卡车。并购使Tata汽车有机会借助海外产能和市场来应对国内市场的周期性波动。同时,DWCV能够通过Tata汽车的市场网络进入许多国际市场。Tata汽车在200HP(英制马力)以下型号汽车制造方面很专长,而DWCV在200HP以上重型商用卡车方面是专家。”哥帕拉克里希对这次并购很满意,“两家公司有很大的空间共享创意和技术。”

　　Nitin教授建议说:“如果要进行并购,所有企业都要问自己的一个问题并最好能做出很好的回答——‘我能够买下它并且做得比它好吗?’最好的并购方式是并购一家与自己产生互补的企业,将彼此的空白增补上。”

　　Tata集团的全球化经验

　　经验1:国内核心业务与海外扩张应该是清晰明确的,并且要持续不断地坚持。

　　经验2:并购的融合及程序必须与其战略目标保持一致。

　　经验3:并购企业的核心价值观需要彻底而没有谈判余地向被并购企业的经理人清楚地加以阐述。

　　经验4:在主体国的业务定位应该与公司的各种措施相一致。

　　经验5:重要的是融入业务所在地的社会环境,即使融入的程度较低。

　　全球化的两种模式:

　　诊断(prescriptive)式:并购企业相信自己拥有世界级专业水平,可以与被并购企业共享。它在并购后融合的过程中采用诊断的方式,按照自身的设备、配置和流程标准来要求并购企业。具备一定专业知识的并购方希望将这些知识都迅速地复制到被并购企业。

　　适应(adaptive)式:并购企业对被并购企业进行观察,并以参与的方式,找出双方继续发展的方法。这种模式在亚洲企业界应用更加广泛,它可能来自于企业想要探索和学习别人最佳做法的渴望。这种适应式源于“因没有经验而谦虚”的心态,它有以下几个特点:

　　a. 探索和寻找周围正确做法的尝试,而不是一种“饼干模子”(cookie-cutter)的方式。

　　b. 努力通过保持并购方和被并购方的特点而平衡双方的资产。