TCL欧洲断臂求生

　　TCL欧洲断臂求生

　　文/顾列铭

　　与李东生私交不错的杨东文，用“掠夺者”来形容李东生的财务风格。这是美国人泰德·普林斯划定的9种领导人财务风格中的一种，其中掠夺者不惜大价钱投入产品和营销，创造利润的能力最强。比尔·盖茨亦在此列。

　　在收购汤姆逊之前，TCL集团2002年9月曾经斥资800多万欧元全面收购德国施耐德公司，利用其设备生产电视机和音响,但直到跟汤姆逊合资，对施耐德的资源利用没有任何效果。

　　失败并没有让李东生畏难，所以才有了后来更大的买卖。

　　2004年1月29日，TCL收购汤姆逊彩电业务，成立一个新的公司，即TTE，并于当年8月正式运营。此举曾被誉为TCL国际化的重大突破。

　　但世事难料，这次收购带来的巨额亏损令TCL集团实难忍受。

　　TCL集团的彩电资产都装在其香港上市公司TCL多媒体(1070.HK)中，TTE(TCL集团和法国汤姆逊合资成立的彩电企业)欧洲公司是TCL多媒体目前在欧洲最重要的子公司。而作为TTE的控股股东，TCL多媒体已被TTE的不利业务拖进巨亏深渊，TCL多媒体在香港的市值也在两年内跌去了一半还多。

　　事实上，此次购并后33个月中，TTE公司的每一次亏损，都使其成为外界争议的中心。TTE欧洲业务的巨额亏损让TCL集团和汤姆逊都无力继续支撑下去。

　　截至2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅是2006年头九个月的亏损净额就达1.59亿欧元。城门失火，殃及池鱼，TTE导致TCL集团的报表相当难看，2005年TCL集团报亏3亿元人民币，另外TCL集团在2006年半年报中，为欧洲业务计提拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。

　　TCL集团2006年的年报如果再次亏损，将被授予特别风险的警示。

　　求生之策

　　2006年10月底，TCL集团宣布，将放弃其彩电的大部分欧洲业务，并重组TTE的业务。TCL重组欧洲业务对这家公司相当重要，如果欧洲持续亏损，可能会拖累整个TCL集团。该项重组计划10月26日启动。

　　这项重组欧洲业务的计划，核心是放弃除OEM(贴牌加工)之外的所有欧洲彩电业务。其内容包括除OEM业务外的所有电视机的营销活动都将终止；对TTE欧洲公司的大部分员工进行重组；TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、

　　而TCL要终止其欧洲业务花费不菲——大约4500万欧元(约4.5亿元人民币)要投入到这次重组当中。这其中大部分用于员工安置，每个人的费用可能会高达10万欧元。

　　此前，TCL集团曾公告将定向增发募集大约10.5亿元人民币资金，其中6.5亿元用于对TCL多媒体的增资。

　　目前，TCL多媒体重组欧洲业务所需的4500万欧元中，尚有2400万欧元(约2.4亿元人民币)的净缺口，在重组后TCL多媒体还需要提供1300万欧元(约1.3亿元人民币)的营运资金。一部分资金将通过变现欧洲资产和存货给付，而TCL集团增发也将为TCL多媒体提供足够的现金流。

　　这正是TCL集团对欧洲市场的最后一笔资金支持。TCL集团预期此举可以改善集团的赢利状况。

　　TCL集团缩减欧洲业务，业内普遍认为是明智之举。汤姆逊公司的彩电业务在欧洲十几年从未盈利，TCL“搞不定”实属情理之中。

　　在2004年双方合资之后，TCL集团曾经设想将TCL生产的电视通过汤姆逊的渠道流向世界各地的美好景象。最终目标是在全球范围销售TCL品牌而非汤姆逊的品牌。

　　然而汤姆逊的品牌、研发能力以及市场销售，都没有带给TCL理想的收益，反而在整合的内耗中，每年吸进大量运营费用。

　　回归OEM，是李东生选择的“止血”之法。李东生认为，基于服务现有OEM客户的新商业模式，可以大幅简化欧洲业务，拥有精简、高效的研发、采购的供应链和组织结构。

　　但针对TCL所框定的OEM模式，行家们说，即使是OEM，现在中国企业的既有优势也不那么明显了，与一些在华设厂的日系或者中国台湾企业相比，内地彩电企业的产能相对较小，而所谓成本优势，也几乎荡然无存。

　　不过TCL集团预计，此次重组将迅速恢复公司彩电业务整体的赢利能力。当然公告没有对欧洲市场扭亏时间做出预期。

　　也许这并不意外。有研究表明，企业国际化的道路，通常会让绩效出现U形轨迹，初期绩效会下降，直至挺过低谷，国际化程度高了才会盈利。索尼、三星，都走过这样的U形之路。

　　双重之惑

　　2004年，TCL集团通过收购法国老牌彩电厂商汤姆逊的彩电业务，组成了全球第一大彩电企业。TCL集团总裁李东生曾表示，未来18个月内合并的业务能够实现赢利。但直到2006年上半年，TCL在欧洲彩电业务的经营亏损达到7.58亿港币。2006年6月，李东生本人亲自挂帅，也没能改善欧洲市场一片亏损的局面。

　　原因何在？从表面看，在并购汤姆逊彩电业务之初，TCL高层将主要力量集中于北美扭亏，对欧洲市场的难度估计不足，导致重大亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；二是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。收购汤姆逊欧洲电视机业务对此帮助不大，因为汤姆逊的技术专长是投影电视。这导致了汤姆逊在欧洲的产品、业务模式均沿用CRT时代的模式，而平板电视近两年持续不断地降价，TCL欧洲的业务体系反应速度过慢，产品还未上市即已大幅降价，导致销售困难，亏损不断。

　　而据GFK的统计，从2005年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然发生剧烈变化，平板电视取代传统CRT电视的速度惊人。到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额79%。面对市场剧变，TCL却无法迅速调整产品结构，造成亏损。这可以说是战略决策失误。

　　过去李东生认为，中国公司与世界一流公司的差距在于“技术”和“规模”，但在国外的两年多磨炼，才意识到最大的差距不是外在的因素，而是“人”的差距，特别是管理团队的差距。技术和规模的短板能通过并购快速弥补，但是人的差距非得有百年树人的长期等待不可。

　　其实欧洲市场容量还是很大的，但包括TCL在内的中国企业，都面临缺乏人才的问题。

　　在家电企业必经的国际化这件事上，尽管TCL集团面临失败，但由于一些事情正在运行，还是有成功机会的。就像在TCL通讯最困难的时期，李东生坚持认为重组阿尔卡特手机是正确选择，如果没有对阿尔卡特手机的并购，也许TCL的手机业务都不存在了。

　　TCL集团品牌管理中心新闻总监郭伟解释道：“重组计划并不意味着TCL公司将退出欧洲市场，欧洲仍然是TCL全球战略的重要组成部分，不管是现在还是未来，都不会放弃欧洲。重组只是针对目前业务模式进行重新设计。”

　　事实上，让李东生做出这样的决定的另一个重要原因，还是要确保TTE北美业务的盈利。

　　2006年上半年TTE中国业务中心、新兴市场业务中心和战略OEM业务中心都取得了不错的盈利，但是北美业务中心依然存在1000多万美元的亏损，而且在北美市场快速向平板业务转型的过程中，TTE的北美业务模式也面临考验。

　　消息人士表示，TTE北美业务在今年第三季度出现了小幅下降，这让TCL管理层很紧张，目前转变欧洲运营模式，也是为了集中精力将北美业务扭亏，如果北美业务再出现大额亏损，TCL的国际化就连成功的机会都没有了。