跨国并购者 请从这里跨过去

　　文/叶一剑

　　如果你想搞跨国并购，请从这里跨过去。

　　从TCL收购法国汤姆逊旗下的电视机制造业务，合资组建TTE开始，人们就不时听到中国企业海外并购的消息，并购的每一个个案都是一波三折，即便有成功了的案例，也是在云山雾海之中。中国企业跨国并购难关重重，遭遇的阻力是全方位的，有地缘政治因素、有市场竞争因素，更有文化因素，最困难的无疑是文化鸿沟。

　　尽管人们对中国企业的跨国并购还不太适应，有褒有贬，但今年以来，这股热潮越演越烈，正成为一种趋势。迅速发展而积累了相当创业资本的中国企业，要在全球市场占有一席，跨国收购是一条可行之路。那些发达国家已有相当成熟的市场，要从头开始去办新厂不容易，收购现有的渠道或许是一条快捷方式。

　　联想成功收购IBM PC业务；上工申贝历经三年完成收购德国杜普克•阿德勒公司；上海汽车购入韩国双龙汽车，成为单一大股东；中国南京汽车集团全面收购英国老牌汽车厂MG Rover；中国五矿集团在收购加拿大矿业公司诺兰特上不欢而散；中海油无奈退出对优尼科的竞购；中国海尔在美泰收购战中也理智地退阵；华为收购连续五年亏损的英国电信设备厂商马可尼，对方还牛B得不得了……

　　麦肯锡公司咨询师乔纳森•沃特尔(Jonathan Woetzel)说：“中国企业发起并购，大多都处于劣势，其中七成以失败告终，收购最大的难题不在资金，中国企业国际化最大的忧虑是文化整合。”

　　海尔和中海油无奈中退出竞购，阻碍商业规则的一个主因，是“非市场偏见”，是民意舆论。民意舆论正是一种文化。海尔和中海油面对公众舆论的较力始终处于下风。被并购的所在国舆论，核心就是“安全”。会不会影响国家安全，会不会引发就业水平急剧变化，会不会涉及产品

知识产权等。如何减少这些舆论的阻力，中国企业事先完全没有一整套的具体针对手段。中国制造业以低成本著称于世，有的中国企业在并购过程中，竟然高调声称自己的价格只是对方的十分之一，如此就加倍造成当地产业的恐慌，从而产生抵触情绪。海尔和中海油的管理层，也都没有出席美国的媒体活动，尤其是具有辐射力的电视活动，根本谈不上花心思去拆解公众的舆论焦点了，而他俩的对手，在公众面前的可见度却极高。

　　一个民族的价值，不仅取决于它丰厚的物质积累和充足的现实财富，更取决于它能在什么样的高度上，给自己的经历打上永恒的印记，而文化正是这种永恒印记的承载者和记录者。

　　一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。早些年，华立集团收购了飞利浦在美国CDMA研究发展中心时，董事长汪力成为表示对一名核心员工工作的重视，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。不到十天，这位美国员工提交了辞职报告。汪力成大惑不解：“我如此关心你，为什么你还要提出辞职？”那位员工回答说：“你每隔两天就发电邮给我，说明你对我不信任。”

　　想起在一次中国商务论坛上，曾听厉以宁说过一个“丙吉巡视”的故事。汉代名相丙吉在长安城外视察，看到城墙边有人打架，其中一人已被打得气息奄奄。丙吉对随从说：“不要管他，绕道而行。”不一会儿，丙吉又看到路边有一头牛蹲在地上大口喘气，他连忙驱前围着牛转了很长时间。有人对他说，你这个宰相真不称职，人死了不管，却看一头牛喘气。丙吉说：“我身为宰相，打架斗殴这种事是地方官员所管，我不能越权过问。宰相应该管理全局性的事，现在天气并不热，便有牛蹲在地上大口喘气，我怀疑是在闹瘟疫，一旦瘟疫流行，那可是天下大事呀。”

　　跨国并购者，能从丙吉“管牛不管人”的小事中得到什么启示呢？