对标本土：永乐垂败跨半径

　　来源：中国经营报 本报记者：桂楠

　　永乐被国美收购成为2006年中国企业界一件大事。永乐为什么出现财务困境，最终被收购？最核心的一个问题， 那就是永乐的跨半径战略的失败。在永乐跨越上海，迈向全国的时候，失败了。

　　国美、永乐和其他的中国连锁企业为什么明知跨半径战略经营会有很多问题， 还要实行跨半径战略经营？因为现有市场的饱和，因为跨半径战略市场更广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

　　沃尔玛在精耕细作美国市场二十余年后，跨越其自身半径走向国际时在新市场也出现了种种经营问题。但我们仍不能否定沃尔玛跨半径战略经营取得的成绩和经验。

　　企业的跨半径战略经营，决非是把店铺在新的市场开出来这么简单，也绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样走上跨半径战略的道路，就需要在以下几个问题上做好决策。

　　首先，针对跨半径的新市场，针对性地选择产品。比如中国南方和北方的文化差异就很大，上海和西安的消费特点就有很大差异，北方人喜欢大冷藏、小冷冻的

　　其次，有针对性地选择市场。 比如永乐进行跨越半径的市场经营时，选择进入北京，实际上并不是一个明智的做法。国美通过在香港开店，进行试验，然后再制定走出国门的策略，相对来说，则属于比有较针对性地选择市场。

　　再次，选择打入市场的方式。进行新的跨半径市场后，连锁经营是特许、还是直营？是采取合资还是采取收购？还是独资经营？这些都是需要斟酌的。

　　1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验直接收购。

　　我们往往看到，很多企业在跨半径战略经营时，本身所具有的资金、资源以及人才并不能满足跨半径战略经营的能力，这个时候，就导致了跨半径战略经营的失败。因此连锁企业跨半径的发展速度是否能够跟企业的资源进行匹配是必须慎重考虑的。本版文章均由桂楠撰文