油品终端的外资挑战

　　根据中国加入WTO有关谈判承诺，今年12月11日后，对外资成品油经营将取消所有制度门槛。虽然目前外资加油站数量极少，但是，本身具有品牌优势、管理经验的外资成品油零售终端，对中石油、中石化在终端的统治地位，将形成强有力的挑战。

　　文/《成功营销》记者 李靖

　　国外能源巨头在中国闪转腾挪的身影并不是出现在最近几年。一个世纪前美孚进入上海的时候，曾做过一个载入营销史的大手笔策划：为了打破上海家庭用蜡烛照明的传统习惯，美孚几乎给所有上海中高收入家庭送了一盏装满了油的煤油灯，等到灯里的油烧光，上海人既不舍得把那个精美漂亮的煤油灯扔掉，又开始习惯于这个光明的世界，于是乖乖地排队买油去了。以至于到了上个世纪30年代，煤油灯又被称作美孚灯，牢牢地占据了市场的垄断地位。

　　以一个公司之力能把消费者的传统习惯改变，市场上遇到这样的对手无疑是可怕的。

　　按照中国加入WTO的框架协定，2004年12月11日，中国对外资企业开放成品油零售领域，BP、埃克森-美孚、壳牌等公司纷纷以合资形式开始布局。刚刚进入中国成品油零售终端的壳牌有关人员曾表示：“我们要让中国的消费者意识到，壳牌已经进入中国，并且开始提供服务。虽然刚开始的时候加油站数量不多，但关键是，我们来了。”

　　如果把国外能源巨头的入驻比喻成一场围棋比赛的作局，显然他们把分散在各地的加油站当成了招牌，把在此基础上树立的品牌作为了立稳脚跟和日后扩张的棋眼。而今年12月11日，在中国入世五周年之际，成品油经营将取消所有制度门槛，届时，BP、埃克森-美孚、壳牌近几年在中国布局的3400家加油站将获得强有力的 “后方”支持，并且很可能站在品牌营销的高度上，向终端市场的传统势力——中石油和中石化发起攻势。

　　被颠覆的加油站模式

　　BP集团是目前在中国开设加油站最多的外资公司，两年前，已在中国成品油零售终端抢有一席之地的BP中国总裁德开瑞就表示，其在中国的合资公司“中油BP”要颠覆中国加油站模式。具体而言，中油BP的计划是着力培育便利店在加油站的盈利能力，而且还要玩出“许多花样”，开展地磅、散装机油、资产出租等经营项目，以及提供彩票机、自动取款机和互联网服务等等。总而言之，BP这两年一直在主动把中国“提供油品服务的加油站”向“有油品业务的便利店”过渡。

　　品牌的打造不是完全靠广告完成的，更多的是来自于客户的消费体验。服务项目的增多无疑增加了客户的体验机会，而且每年多出数以千万的利润，高达两位数的利润增长率，使非油项目的服务成为BP颇具成长性的业务领域。

　　BP全面展开便利店服务的同时，中石油和中石化的加油站也在学习欧美模式，主动在加油站里提供更多的非油品业务。但是，在北京的中石油和中石化加油站里经常可以看到这样的景象：许多司机们宁愿无聊地呆在车内排队等候，也很少下车到便利店里转转。与站里繁忙的加油场景相比，便利店却显得冷清不少。

　　北京和君培训发展有限公司高级咨询师高强告诉《成功营销》记者，由于进货渠道有待优化，目前中石油和中石化加油站的便利店在商品价格上没有优势，而且管理水平也有待提高，比如有的加油站虽然开展了洗车这样的非油服务，但是消费者却反映不少加油站的洗车服务质量不高。

　　中油BP的便利店为什么能够一枝独秀？在进货成本上，中油BP的便利店采用规模采购、集中配送的制度，以实现规模效益、降低采购成本；另外，中油BP的便利店形式灵活，大体分为高级店、标准店和基本店三类。高级店主要设置在城市和高速公路的加油站；标准店设置在市郊和繁华镇区及国道的加油站；基本店设置在乡、镇和重要道路上的加油站。多种标准的便利店模式，既有利于统一管理，又可以因地制宜加以调整。

　　可以说，管理水平上的差距，阻碍了中石油和中石化加油站在品牌塑造上的进度。

　　国企加油站的品牌缺失

　　“企业必须决定给自己的品牌树立一个怎样的形象，一个产品就像一个人，要有自己的个性，是这个形象决定了企业在市场上的地位：是成功还是失败”，被誉为20世纪最伟大的策划人大卫·奥格威说：“一个产品可能需要上百个科学家经过两年的努力才能开发成功，而我的工作做得足够好的话，对产品的成功来说，贡献不亚于百位科学家。”

　　相比于产品名称而言，品牌则是产品功能利益和情感的象征性价值的复合体，一个成功的品牌除了满足消费者对产品的功能性需求外，还要有“差异优势”，也就是相对于其竞争者来说，顾客更喜欢该品牌的理由。

　　“中石油和中石化的加油站有什么区别？”这是记者最近向不少人提起的一个问题，但是得到的绝大多数回答是：“基本上没有差别”，而且记者向一位在北京开了六年车的司机问到：“北京的中石油加油站多，还是中石化加油站多？”得到的回答竟然是：“都是一样的大红牌子，平时很少区分到底是哪家”。

　　虽然中石油和中石化近年来在品牌打造上投入不小，既有赞助F1大奖赛的大手笔，又有联手麦当劳的大布局，但是作为直接和普通消费者接触的加油站，品牌的“差异优势”几乎没有建立起来。而随着能源消费的大众化，拼命扩张的中石油和中石化在消费终端的品牌缺失，不能不说给国外能源巨头留下了一个绝好的空档。一旦时机成熟，被资金、管理和品牌都占优势的外资企业在终端市场上一剑封喉，并非不可想像之事。

　　然而，目前在国内成品油销售领域谈品牌营销，很多“圈里人”会不以为然：成品油零售价格没有放开，消费者买谁的都一样，并不一定要区分品牌；另外，中国的消费者并不成熟，需要的只是加油，对加油之外的附加服务并不敏感。甚至有常年为中石油做咨询的专家告诉《成功营销》记者：中石油的品牌已经做得很好了，中国人没有不知道的。显然把知名度的提高等同于品牌建设。

　　搜狐网进行的加油站调查显示，76%的消费者会“选择自己认为好的加油站加油”，如果面对加油站的服务不好，44.5%的人会“心里记着他们，下次就不去了”，同时，40.8%的人会“告诉别人他们的服务很差”。

　　所以千万不要小看了中国消费者的成熟速度。

　　欧美加油站的品牌历程

　　欧美加油站品牌管理体系的成熟也是一个过程，《石油风云》的作者丹尼尔·耶金说：“当服务站遍布各地和相互竞争的时候，它们高高升起新时代的招牌和象征：得克萨斯公司的星、壳牌公司的贝壳、太阳公司光芒灿烂的钻石……” “竞争迫使一些石油公司创立

商标，以保证在全国范围内可以识别。它们成为一种非宗教的偶像。当美国人沿着纵横交叉的公路滚滚前进时，这种偶像为驾驶者提供了亲密、信任、安全甚至有所归属的感觉。”

　　1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但当年的一个调查让公司得到了一个震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余80%想要的是三样东西：快捷的服务、能提供帮助的友好员工和对他们的消费忠诚予以认可。

　　这就是美孚加油站标志性的“速度—微笑—安抚”金三角标杆管理的来源。

　　随后电子头套耳机普遍应用在了美孚加油站，使每个加油站成员能及时地与同事联系；各种建立员工价值观导向的培训也频频光临美孚员工，这些培训让他们深深地铭记：自己的使命就是照顾客人；不仅如此，公司管理体系也在转变，明确了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。这些变革让美孚加油站的品牌不再是一个图标，它的名声迅速深入到了普通美国人的内心，随之而来的是公司平均高达10%的年收入增长。

　　竞争的进一步加剧，能否满足消费者生活便利性的要求被注入了品牌的内涵，BP公司的加油站全部开设了便利店业务。在法国巴黎，BP咖啡已有相当的知名度，不少人就是为了喝BP咖啡而来BP加油站加油的。传统的超市经营商也进入到油品

零售业务，尽管世界上第一个大型超市加油站在法国出现至今才短短7年多的时间，但目前已成为法国车用油品的最大供应商。

　　有意思的是，加油站超市化之后，加油系统大量采用自助式服务，消费者完成加油后要进入便利店刷卡结账，无形中也大大增加了便利店的人流量。

　　国企的客户垄断VS外资的品牌落地

　　随着我国成品油领域全面放开时限的接近，中石油、中石化销售系统也打出了一套精彩的组合拳。

　　先是中石油与金融系统合作，全国有8000余座加油站可以用带有银联标识的各类

银行卡刷卡结算。而且中国石油与中国工商银行联手推出国内第一张可在加油站使用的信用卡——“牡丹中油联名卡”，该卡集金融服务功能与中石油会员卡功能于一身，不仅具有普通牡丹卡的所有功能，还能够在中石油遍布全国的1.7万个加油站刷卡加油时享受现金折扣和特别优惠。

　　中石化也不甘落后。其在全国推出“油中感谢”增值服务活动，这是中国石化推出的首个顾客忠诚度培养计划。用中石化加油卡加一升油积一个积分，不同分值兑换不同礼品。“油中感谢”加油卡业务很快突破了800万用户。这些用户在全国13000多家中石化加油站使用，记名加油卡可以根据累积的消费金额兑换数码摄像机、新款手机和各种家具办公用品等不同档次的礼品。

　　面对成品油销售领域即将加剧的外资竞争，两大石油公司通过会员制营销，成功地推进了客户垄断计划，力图将随机客户变成永久性客户，不失为一招妙棋。

　　但是业内人士普遍认为，真正冲击现有格局的挑战将在今年底开始，给中国工商联石油商会做课题研究的和君咨询培训发展有限公司总经理蔡萌表示，不要小看现有外资企业的几千家加油站，它们已经形成了相当的品牌优势。中国目前有9万家加油站，中石油占1.7万家，中石化占3万家，还有一半以上的民营加油站，一旦跨国巨头取得成品油批发权和成品油的进出口经营权，低成本的成品油和高效率的物流体系将对中国民营加油站产生强大的吸引力，通过加盟或者其他形式大量增加外资品牌加油站的可能性很大。这样一来外资企业目前几千家加油站所塑造的品牌优势就会实现落地，到时候，销售终端真正的竞争就将正式拉开帷幕。