三一凭什么可以叫板徐工

　　自主创新 先要有“种”

　　本刊记者 萧三匝

　　三一生于“猛”

　　谁能想像：一场关于国企改制、企业并购、战略产业保护的严肃论争，居然在网络博客上发生？并迅速演变为一场引起国家决策层瞩目的重大事件？

　　PK的双方，挑战者是三一集团执行总裁向文波，迎战者是徐工集团。自称是“小老百姓，不想惊世骇俗”的向文波，说话历来都不绕弯子。通过多篇辛辣博客，向文波表达了自己对凯雷收购徐工的强烈不满。他试图由此将人们的视线引向国家战略产业的保护与外资并购底线的讨论。虽然徐工在博客上针对向文波的言论给予了批驳，但无疑，向文波一直是这场舆论战的主导者。

　　在徐工看来，要谈收购，也应该是徐工收购三一！进而指责三一根本没钱，是个搅局者，但向文波反唇相讥：“我有钱没钱他怎么知道？”

　　向文波如此高调，是因为三一只用了12年时间就做成了中国工程机械行业最大的民营企业。

　　三一去年的产销量达60个亿，生产的混凝土泵送机械产销量全球第一，占据中国40%以上的市场。同时，三一对新增长点的培育相当成功。2003年年初，三一才开始上旋挖钻机，现在该产品已占有35%的市场，不仅打破了欧美公司对中国该领域的垄断，而且已将其市场份额挤到10%以下！

　　中国工程机械工业协会副秘书长陆学文感叹：“他们(三一)的发展的确很猛。”

　　向文波也坦言三一是个“生猛”的企业。从产业论争到企业运营，都是如此。业界普遍认为：三一之所以敢和徐工叫板，在于它已经拥有了足够的行业地位。

　　而其生猛的核心，则是三一坚持自主创新。

　　创新靠什么？向文波的回答体现了他一贯的风格——“创新要有‘种’。没有胆识何谈创新？”

　　IBM中国区首席战略顾问白立新也直言： “中国企业真正缺乏的不是某些技术，缺乏的是自主创新的勇气和自信。”

　　这正是本刊关注三一的原因。

　　三一：创新 就是异想天开！

　　“逼出来”的创新

　　“中国真是一个大工地！”詹姆斯站在格尔木火车站，望着直穿云霄的青藏铁路大发感叹。这个来自美国约翰•迪尔公司的中年工程师说：“我这辈子见到的基建工程都没有在中国一个月见到的多。”

　　詹姆斯对自己姗姗来迟没有亲身参与美国大开发很有些遗憾。陪同詹姆斯考察的易迪升安慰他说：“我相信你能在中国找到激情！”

　　易迪升是北京三一重机有限公司总经理助理，三一重机生产的打桩机参与了青藏铁路路基工程建设。可能是因为初次到中国来，詹姆斯对三一集团内部数家子公司的名称还记不清，易迪升为他出主意：“你记住‘三一重工’就行，那是我们集团的上市公司。”

　　两个月后，当《中外管理》记者再次见到詹姆斯的时候，他已对三一相当了解。记者问詹姆斯对三一的看法，“太棒了！他们原来一无所有，现在是这个！”詹姆斯在记者面前竖起了大拇指，“我很喜欢向文波总裁，我跟他一起喝过酒，他有我们‘美国佬’一样的激情。”詹姆斯用汉语说“美国佬”这个词时居然带着点湖南口音！

　　“他们(指徐工)都在骂我！”詹姆斯喜欢的向文波见到《中外管理》记者时神情满不在乎。但说起三一重工创业初期的往事，向文波则感慨万端：“三一重工是被逼出来的。如果说，我们取得了某种意义上的成功，那是因为我们坚持了自主创新。”向文波介绍：在三一刚进入重工这个行业的时候，引进、消化、吸收、国产化是国内企业普遍的思路。三一的老板梁稳根也曾出去“周游列国”，希望能和国际巨头谈技术引进，结果碰了一鼻子灰，人家根本不理你。梁稳根当时心里相当恼火。无奈中，只有坚持以自己搞为主——结果反而搞成了！“现在我们不受制于任何人”。

　　无法孵化的熟鸡蛋

　　对于技术创新，“过来人”向文波认为引进、消化、吸收、国产化的思路是错误的：“不是说世界是平的吗？把引进的技术建立在不完善的工业基础之上，即便引进的技术是先进的，生产出的产品仍然是落后的。所以，三一的战略很清晰：在深耕核心技术的基础上实现制造的全球化，世界上最好的东西拿来就用，很快就能达到国际水平，突破了中国基础工业落后的瓶颈。”

　　说到引进技术失败的例子，向文波并不避讳再次批评徐工。在向文波看来，徐工与卡特彼勒的合作就是不成功的：“卡特不把技术给徐工，人家不断注资，徐工又没有钱，所以股份比例日益减少。卡特赚钱了徐工却丧失了机会，这就是引进的下场！”

　　徐工一高管也曾对媒体说：“徐工是一个很好的企业，不过在国有体制下，我们很累。现在徐工管理层都是6天半工作制，没办法，高端产品技术上不去，低端产品成本下不来，主营产业不盈利，非常难受。”

　　对此，IBM中国区首席战略顾问白立新一针见血：

　　“中国企业很容易掉入‘技术黑洞’：产业越是落后，技术投入越低；技术投入越低，产业越是落后。一旦企业进入这个漩涡，饥渴的感觉会越发强烈，于是就得不断地引进，拼命地追赶技术潮流，而完全顾不上消化和吸收。更可悲的是，中国企业引进的众多技术中，大多数是一些‘哑技术’。这就像煮熟了的鸡蛋，固然拿过来就能吃，但是无论如何孵不出小鸡来。能孵出小鸡来的那些‘元技术’你根本买不到。‘元技术’只有依靠自主创新才能形成，需要一个研究团队学习的能力和创新的勇气。”

　　“打出来”的品牌

　　易小刚，是梁稳根当年从北京自动化研究所请到三一来的液压系统专家，现在是三一重工执行总裁，也是整个三一集团的最高技术负责人。

　　“三一的牌子是打出来的。”易小刚坦言。

　　三一重工的主打产品是混凝土输送泵，泵送技术的关键指标是压力。很显然，随着大楼越建越高，对泵送压力的要求也越来越高。要保证压力提升能产生效果，其先决条件是必须对整个泵送的工艺很熟悉，密封技术必须到位。而这，以前是没有任何经验可借鉴的。因为，欧洲、美国、日本越来越不崇尚盖所谓的“标志性建筑”，国外知名建筑机械企业所生产的设备工况远远低于中国。

　　对三一来讲，“最大的挑战来自2002年香港国际金融中心406米的项目。当时几乎到了失败的边缘，建筑商都要求三一退场了。我们再三申请，对方才答应给我们最后一次机会。”易小刚讲起那次现场会战依然令人惊心。

　　国际金融中心项目能否成功的关键是管道密封工艺。最先三一只考虑到了泵的问题，拿到现场一施工，压力一高，管道的接口就漏浆了。一漏浆，混凝土就无法流动，整个管道就堵住了。易小刚当时感到一筹莫展。“在战争中学习战争”。于是，易小刚就地组织技术人员讨论了两昼夜。后来发现，问题的症结在于技术人员没有跳出传统思维，“总是在想参考别人的做法，别人是怎么做的我们就怎么做，而事实上我们做的事情是别人没有做过的”。最后，彻底的解决办法是把管道密封改为了O型密封，而以前业界以为O型密封只是用来密封液压油这些流体的。

　　难题接踵而至。泵送结束后，管道里残留的混凝土怎么办？几百米高的管道里的残留混凝土全部放下来要装好几车，这几车混凝土倒在哪里？最好的办法是把残留物送到施工现场去。没东西顶它怎么办？用水顶。混凝土顶上去了，水放下来可以循环使用。怎么产生高压、高速？易小刚想到就用自己的输送泵泵送。当然，这又牵涉到水的密封问题。不过，经过改进，最后还是成功了。甲方非常高兴，因为每天40立方的残留混凝土，按内地价格，一栋楼建下来，把一台泵的钱就节约下来了。

　　问题不仅如此。后来甲方又提出要求：三一能泵送406米，以前混凝土的强度是C40、C50、C60，那我再提高混凝土强度，C80、C90你能不能送？混凝土标号越高，强度就越高。易小刚解释说：高标号混凝土就像糯米球，非常粘，用手抓能抽成丝，铲子都铲不进去。而高标号混凝土在管道里流动跟管壁磨檫很大，吸进管道也相当难，所以对压力提出了更高的要求。建高楼最忌讳楼顶重，以前谁都送不上去C80、C90混凝土。当时的办法是改用钢结构。但“9.11”后大家发现了它的致命弊端，于是人们的注意力又回到混凝土。现实需求为三一提出了前所未有的挑战，结果是：三一把C90泵送到了392米的高度。为此，三一还特别申报了吉尼斯记录。

　　口碑的影响是巨大的。就在三一完成了国际金融中心高标号混凝土泵送后，与国际金融中心隔海相望，500多米高的九龙站七期工程建设方获悉此消息后，在设计楼的结构后就考虑用C90。

　　“现在世界上几乎所有高楼的混凝土都是三一产品在泵送。如果做国际金融中心的时候不敢挑战自己和别人的经验，三一就不会有今天的技术进步和定单，而且国内的这些高楼还不知道该怎么建。”易小刚说起技术创新带来的社会效应时满脸欣慰。

　　就凭着这一股四处找人打擂的湖南人的“霸蛮”气，三一走遍江湖十多年。2004年，三一泵送设备又成为世界第一高楼——阿联酋“迪拜塔”(701米)建设的主打设备。

　　颇具象征意味的是，在易小刚给记者讲技术的时候，记者心目中老是出现埃及金字塔修建时的情景。

　　打虎将的胆识

　　究竟什么是创新？易小刚的观点很务实：从“体”的角度讲，“有些人把创新想像成高科技，就是一定要从理论上突破，事实上不是。一些很小的创新带来的价值是无穷的”；从“用”的角度讲，“创新就是大胆，就是异想天开”。易迪升对创新的解释则是：“以最少的投入、最高的质量满足客户的全方位需求，就是创新。事实上，在建筑机械行业，技术相对已经比较成熟，那种所谓划时代的、具有里程碑意义的技术突破是不现实的，也是没有必要的，因为现实并未对企业提出那样的需求。”

　　说起“很小的创新带来的价值”，易小刚颇有心得。混凝土输送缸筒壁从老祖宗开始就有润滑孔，但这个孔对活塞寿命有很大影响，活塞很容易被润滑孔刮坏。一般人认为这个孔不应该去掉，后来三一把这个孔去掉了，没想到去掉以后效果很好，既没有影响润滑效果，同时又大大延长了活塞的使用寿命。此事给易小刚的启发极大：“老祖宗过去一直存在的东西不一定都是合理的。如果因循守旧，就永远创新不了。不要相信世界上很多事情只有一条路可走，要大胆地想，大胆地做。没有胆量就没有资格搞创新。”

　　自然，三一技术人员的胆子也是慢慢大起来的。

　　三一是国内首家研制泵车臂架并具有自主知识产权的企业。以前国内90%以上的泵车是进口的，而臂架100%是进口的。1998年之前，业内流行一句话——“臂架长度增加一米比登天还难”。三一决定要研制臂架。于是三一找来了几乎所有的专家，当时业内臂架是32米，而三一一开始就提出要生产37米，专家普遍认为增加5米绝对不可能。但三一如果不做，不闯出一条路子来企业根本就发展不下去，所以只能硬着头皮往下做。结果是：三一从1998年开始研制37米臂架，次年就推向市场了。“后来我们想，哦，也不是比登天还难！”易小刚很幽默。于是，三一从37米臂架开始，后来生产到42米、45米、48米、52米、56米，今年准备做到66米，66米就是世界上最高臂架的泵车。

　　“如果我们不敢创新，中国人只有永远去买人家的臂架。现在美国的瑞德公司要反过来买三一的臂架。更关键的是，创新不仅仅是为三一带来效益，而且是为中国整个建筑机械行业带来了效益。现在，37米、45米泵车国内的很多企业也开始生产了。有人说景阳冈有老虎，武松闯上去把老虎打跑了，别人就跟上来了。”易小刚说。

　　三一激活术　制造“宝贝”

　　企业技术人员的胆识从何而来？关键看你的企业文化倡导什么。

　　三一文化鼓励创新，核心是九个字：“允许犯错，但不许重犯”。据记者私下了解，三一到现在为止，从来没有因为技术创新失败处罚任何一个技术人员，哪怕是象征性的处罚。这样做的目的很简单，就是解除技术人员创新时的后顾之忧。

　　那么如何才能激发他们持续的创新激情以使他们“轻装上阵”？

　　徐工副总经理王岩松在接受记者采访时，坦承徐工这几年人才流失严重：“以前徐工技术做得比较好，有许多成熟的技术工人，现在这种优势正慢慢丧失。徐工有多少人跑到三一和卡特彼勒去了？招聘会都开到徐州了，一下给你十万、二十万，你去不去？”显然，王岩松对三一为技术人员提供的待遇很是介意。

　　但三一自己得意的倒并不在此。

　　首先，职称通道。管理人员有职业通道，技术人员怎么办？技术管理的岗位有限，而且技术能手未必都适合做管理。三一于是除了高工资、高待遇，还给技术人员技术职称，而且和管理的职位挂钩。在三一，成熟的技术人员职称从低到高分别是：主任工程师、五至一级高工、专家团专家、首席专家、首席科学家。每一个级别对应一个管理职位，比如：四级高工享受部长待遇；专家团专家相当于总经理助理，可以配一部专车、一个专职秘书，年薪30万以上；首席科学家享受集团副总裁待遇。职称评定每年举行两次。为什么将技术人员职称和管理岗位结合起来？“因为有时候人的基本需求满足之后他就需要社会地位。”易小刚说。

　　其次，项目管理的承包。三一每年100多个研发项目都采取招标的方式，比如：某个研究所有10个项目，只要具备这个资历的人都可以来竞聘项目工程师，当上项目工程师后你就拥有了全部权力，包括：决策权、奖金的分配权、人事权。这样做的目的是使技术人员也可以享受当领导的快乐。同时，通过这种方式也培养了很多人才，三一的很多管理人员来自技术系统。在三一，评三级以上高工职称至少需要曾经当过项目负责人，当了项目负责人他就必须负责，“在其位谋其政”，他怕把项目做砸了，留下污点，所以上级不用管他，用目标牵引他就足够了。

　　其次，公司把技术人员当成“宝贝”，从各方面尊重他们。比如：当三一还没有一栋体面的办公楼的时候，研发大楼就已经落成了。以前国内的科研人员喜欢到国外去，往往是冲着研发条件去的。凭借三一的研发条件，大多数技术人员出去的必要性就不大了。向文波从另一个侧面阐释了三一用人的理念：“三一在宏观调控压力大的时候也裁过人，但我们从来没有裁过技术人员。”

　　最后，是价值承认。员工的社会地位是与公司的社会地位成正比的。梁稳根就曾经跟三一的技术人员开玩笑：“你们就好比阳澄湖的大闸蟹。并不是因为蟹好，而是因为它是阳澄湖的，所以值钱。只要你有三一的工作经验，在社会上不愁找不到工作。”所以，三一技术人员的“腰板都是很硬的”。有些人从其他公司到三一来，并不是为了待遇，而是为了获得价值承认。

　　此外，从2001年8月1日开始，三一就在全公司范围内开始实施《专业技术创新管理和激励办法》及《非专业技术创新管理和激励办法》，而三一的高级技术人员每个人手里都攥着三一重工不少股权。

　　据三一重工人事管理部部长邓荆辉介绍，为了奖励技术人员的累积贡献，避免人才流失，三一正准备实施贡献积分制：技术人员每年的贡献都以一定的分值量化，每隔几年针对不同的分值级别给技术人员提供除工资、奖金之外的其他福利奖励。更有意思的是，三一拣起了国有企业都已不再使用的一些激励办法。比如：针对高级技术人员，三一会修建高档住宅小区，够级别的技术人员可以享受成本价购房。

　　业内另一巨头也对《中外管理》承认：三一在激励技术人员方面的一些做法“比较前瞻”。

　　人才网路

　　汉末，曹操在《短歌行》中说：“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”其言殷殷，求才若渴。

　　三一“网罗”技术人才的组织分内外两个方面：

　　对内，三一在长沙的公共研究总部有两个：一个是研究本院；一个是智能研究本院。两个研究本院负责公共研究平台的开发，比如：标准制定和前沿探索性的技术跟踪。下面各子公司都有自己的研究院，上文提及的三一重机公司的前身就是三一重工在北京的研究院。这些研究院实行双重管理，行政上隶属于子公司，业务上归研究本院管理，而两大研究本院归易小刚管理。所有的职称评定归人力资源本部和易小刚组织的评定委员会管理。现在三一所有的技术人员约占全集团总人数的10%左右。

　　易小刚认为：分布在北京、上海、沈阳、深圳、西安、重庆几地的研究院是三一在研发上最大的手笔。原来也没想搞分散在各地的研究院，但随着公司发展，湖南的人才越来越缺乏，而许多外地人又不习惯到湖南来，于是三一就把研究院建到人才所在地。此外，三一还在德国、美国和日本设置了事务所，专门从事技术引进、市场信息捕捉、寻找与优秀企业的合资机会、海外建厂的前期准备等工作。

　　研究院分布在各地，如何实现业务管理？PDM(ERP系统下的研发系统)是最大的功臣。通过PDM系统，技术人员可以实现远程办公，进行异地同步设计。同样一个部件上的两个零件，你设计的我随时可以在电脑里看到，我也能看到你的设计方案，可以随时互相调用。“当时设立各地研究院的时候，还想各地要搞不同的产品，现在看，有了PDM系统，就没有这个必要了。异地设计的好处是各地的技术人员可能有自己的技术特长，这样就可以发挥所长并得到经验共享。上万张图纸由PDM管理，要调用起来非常快。”易小刚说。

　　对外，清华等多所高等名校和社会上各研究院都是三一最好的合作伙伴。为什么要和外界合作，而不直接“挖人”？易小刚的看法是：企业更注重技术的实际应用，但有些问题的解决需要理论分析。易小刚举了一个例子：泵车的臂架有抖动问题，这就牵涉到一些理论问题，比如：频谱分析、应力分析、刚性分析，这是大学的拿手好戏，但企业做则得不偿失。所以企业要整合社会技术资源。

　　就这样，三一在池塘里投下几颗石子儿，一池春水立马就激活了。

　　还是缺人

　　即便如此，在回答三一发展的瓶颈是什么的时候，向文波和易小刚的看法非常一致：三一的发展对人才的需求已经远远超过了社会可以提供的能力。这也是作为企业家的向文波在博客上频频关注教育改革的根本原因。“你给我推荐一个好的技术人员我发你两万元奖金，这是我们的制度。”向文波求才心切。易小刚具体指出：现在全国的液压人才缺口太大。邓荆辉则补充：三一现在最缺乏的还是国际化人才。

　　与国际巨头相比，中国工程机械行业整体上还存在差距。有业内人士认为：技术和装备方面都不是问题，目前缺乏的还是高素质、高技能的工艺师。因为缺乏高级工艺人才，中国工程机械企业在生产工艺上还有待提高。“就像那些刚开始揽活的

装修队，没有经过专业化培训，他在意识上就没有精细化的概念。不过我们也没有必要多说什么，时间会使这个问题得到缓解的”。

　　一个现实难题……

　　日前，科技部部长徐冠华接受央视专访时坦言：科技部曾计划到2005年，中国企业在技术创新上的投入要占到企业销售额的1.5%，遗憾的是这个目标并未实现。原因是中国企业对技术创新的重视普遍不够。科技部定下的新目标是：到2010年，这个比例要达到2%。

　　据向文波介绍：三一每年在技术创新上的投入已占销售额的4%～7%(行业平均水平的3～5倍)。

　　三一为何能舍得在创新上大投入？易小刚给出了答案：在工程机械行业，中国企业为什么能走在世界前面，得益于这个行业的毛利率很高(40%～50%)。对大多数其他低毛利企业而言，没有钱投入就只能做简单的生产，这是很危险的。“我国的推土机一直不能大批量进军国际市场，原因是企业总坚持薄利多销。薄利多销是有问题的。如果国家没有战略性的支持，没有研发投入，这个行业再过20年仍然是这个水平，如何实现产业升级？现在推土机只能卖钢材的价钱了。”易小刚谈及至此话语中充满忧虑。

　　三一强调创新中想像力和胆识的重要性，但是，对于大多数身处“红海”的企业而言，没有高毛利率支撑，我们的“希望在哪里”？

　　白立新说：“在去年的政协会议上，有知名企业家就提议国家应该组织十年科技大会战，其实这是很有远见的倡议，组织全社会的力量，整体提升技术能力，是中国作为制造大国的战略选择。”

　　另一位业内人士则提出了自己的看法：“关键是企业不要打价格战。在这方面三一就做得比较好，它们也有部分产品在价格上有吸引力，但更多的产品走的是高端路线。”