思科：善良的并购大鳄

　　桂 港

　　专业化的运作及对并购原则的偏执坚持，是思科并购成功率高的秘诀。

　　并购像一种成瘾药。

　　有数据表明：大约70%的并购都未能达到预期目标。杨百翰大学的战略教授杰夫•戴尔甚至认为大多数并购都以失败告终。一项研究也表明：合并后头五年公司市值往往会减少10%以上，裁员司空见惯，文化冲突是家常便饭，员工跳槽更是见怪不怪……无论是惠普收购康柏，还是在戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并中，这一幕幕一直在反复上演。

　　尽管如此，众多企业还是义无反顾地踏上并购之路。全球著名的互联网设备供应商思科就是其中之一，不过，在众多公司前赴后继地倒在各种并购后遗症面前的同时，思科却一直在健康地稳步成长。无疑，它是一家精于并购之道的公司。

　　六个星期收购一家

　　自1993年进行第一笔收购后，迄今思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在过去13年时间里，不到6个星期它就收购一家公司！

　　像许多其它技术公司一样，当主营业务市场逐渐成熟后，思科不得不往外拓展。在努力固守路由器和交换机市场的同时，思科在其它领域展开了凌厉的攻势，包括：安全、光纤网络、IP电话、家庭网络、无线技术和存储。2003年和2004年，思科每年的研发费用都超过30亿美元，其中约50%投入该公司所说的这六大“先进技术”。

　　思科声称：这六种先进技术业务营业收入年增长约达到70%。2004财年该公司在这几个市场取得了里程碑式的成绩，如IP电话的出货量达到了300万部、安全业务年营业收入也突破了10亿美元大关。它相信，这六种业务每个都有可能发展为10亿美元的业务。2004财年，思科这六种业务的销售额平均增长2. 69亿美元。

　　在企图征服其它领域时，除了必要的研发，思科一贯的做法是收购。它把收购作为发展业务和进入新市场的手段之一。2003财年，它收购了网络安全公司Okena 、IP电话制造公司SignalWorks 和消费者网络公司Linksys 。2004财年又收购了网络安全公司Riverhead Networks、虚拟个人网络安全公司Twingo Systems等。在思科迈入第21个年头的2005年，它又开始了新一轮的收购活动，一举将FineGround网络公司和Airespace无线技术公司并入麾下。今年它又以70亿美元收购Scientific Atlanta。

　　当然，思科也做不到无一失手。不过，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来。据美国Dell'Oro集团的调查：思科的路由器和交换机的市场份额超过了70%。在上市16年后，思科的市值达到了1200亿美元，相当于戴尔、施乐和

　　硅谷的另一个“偏执”狂

　　英特尔的创始人安迪•格鲁夫曾有豪言：“惟有偏执狂才能生存。”如果我们仔细研究思科为何能在并购方面一枝独秀，我们就会发现：思科对并购一直保持着专业化的运作，对并购原则有着“偏执”的坚持。

　　与许多公司不同的是，思科设有一个“企业发展部”，具体负责并购事务。该部共有40名各方面的人才，如：工程博士、芯片专家、有投行经验的MBA等。从物色和确定潜在收购对象、对目标公司进行必要考察、谈判、签约到最后的环节整合，整个并购流程都由这些专业人士负责。

　　这种专业化运作使得思科得以尽最大程度避免收购目标的随意性、出价的不合理性及整合的混乱。Airespace无线技术公司于去年刚被思科收购。该公司前CEO布雷特•加洛韦很有感触地说：“在我以前工作过的公司中，很少遇到收购，而且整合总是靠某些人一夜之间完成。而思科有专人做这项工作，并购是这家公司的主要职能之一。”

　　专业化运作最显而易见的作用是迅速。1999年，思科收购Cerent光纤网络设备公司时，两家公司只谈了三天，前后花了两个半小时，一笔69亿美元的合并就签字了。在思科正式接手Cerent公司的第一个早晨，员工们一上班就发现：他们有了新的头衔、新的名片、新的上司、新的奖金制度和医疗保健制度，而且可以进入思科的电脑系统。

　　迅速而有成效的合并稳定了人心，这也是思科并购成功率高的关键所在。一家数据网络咨询公司分析师迈克尔•霍华德表示：在员工的融合方面，很少有公司做得比思科还好。据悉，在被思科收购后头半年里，原Cerent公司400名员工中只走了4名。思科公司企业发展部副总裁内德•胡珀说：“我们发现，往后拖延会更加痛苦。我们对收购进行精心策划，以期在创伤期留住员工，以后他们就会从更为理性的角度来看待思科了。”

　　技术收购以人为本

　　思科一次又一次地利用收购打入新市场或通过并购获得新技术以巩固其原有的市场地位。1995年，通过收购它进入了防火墙和高速缓冲存储器市场；1998年进入

　　一些专家指出：思科善于寻找新技术，而且在开拓新市场过程中能够量力而行、控制风险。不过，思科并购成功率高的深层原因在于：它认识到对技术的收购实际上并不只是技术层面的事。正如思科公司企业发展部副总裁内德•胡珀所说的那样：“人是最重要的战略资产……我们需要技术，也需要人。”也就是说，思科并不只是通过并购买技术，而且要买人才。他指出：如果在收购后思科失去了那些开发出这些产品的技术专家和产品经理，那就等于说它只买到了第一代技术，而失去了第二和第三代技术。

　　“以人为本”，这也正是思科在并购方面区别于其它许多公司的地方。它认为：寻找和留住合适的人才比寻找热门的新技术困难得多。因此，在选择并购对象时，思科不仅要看它们的财务状况和商业模式，还要看它们的公司文化和企业理想。

　　为此，思科企业发展事业部会与收购目标公司各层级的人(从低层工程师到高级经理)进行谈话，考察公司中谁说话算数、员工们讨论问题是否坦诚、团体成员之间如何处理关系等。

　　思科要找的公司文化是那种善于授权的文化。思科不进行敌意收购，但也不想收购那些人心涣散的公司。

　　思科公司企业发展部副总裁内德•胡珀是1998年随着被思科收购的公司而进入思科的。在谈到并购时，他说：“并购往往会造成创伤。不论你以前有多成功，也不论你做了多少笔并购交易。之所以会造成创伤，是因为情况总是会发生变化。”

　　即使是在最好的情况下，并购也意味着新的工作岗位、新的办公室、新的责任和新的老板。而在糟糕的情况下则可能意味着职业生涯的结束。胡珀原来在“光速”话音信号技术公司任产品经理。对他来说，进入思科意味着他要离开原来工作的地方，到将近5000公里之外的思科总部去。尽管在思科他平步青云：一开始负责行销和营销，从2004年开始负责企业发展事业部，但他还是用了相当一段时间才完全适应。他深有体会地说：“通过并购进来的人要花上一年时间才能从精神上和情感上融合进来。”

　　正是因为思科对人的重视，对于大多随收购而进入思科的员工来说，收购并不全然是坏事。实际上思科负责交换机、运营和安全的副总裁均是通过收购而进入思科的。胡珀本人也如此。他说：“在思科，收购不是职业生涯的结束，而是开始。我们要收购的那些人也要这样想：这是那家公司下一个时代的开端。”

　　只吞小的，不吃大的

　　在大举并购过程中，思科仍坚守其原则：只收购那些处于产品生命周期初期阶段的小公司。它从不被那些惊天动地的大笔并购所诱惑。美国加州大学企业战略专家马丁•肯尼表示：思科极少有疯狂和混乱的收购，他们所做的每件事都是战略性的。

　　尽管思科一些收购金额达到70亿美元，但它从不考虑进行美国在线与时代华纳或者惠普与康柏那样的超级并购。在并购方面，思科CEO钱伯斯很谨慎。他认为：跨地域、跨文化并购的成功概率只有10%左右，所以他努力避免进行大手笔的收购。

　　思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右、业务主要在一个高速增长的技术产品领域、拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员。不仅如此，这些公司还要与思科的主营业务和公司观念相协调。在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。

　　在某些情况下，思科也会一反常态，收购不易与思科整合到一起的公司。不过，它会巧妙地保持被收购公司的独立性，以发挥其原有优势。2003年收购Linksys就是一例。多年来，思科一直想打入低端网络设备市场。但要做到这一点并非易事，因为其业务模式使它注定必须维持产品的高价格和高利润率，以弥补巨额研发费用及庞大的销售成本。在自行开发低端网络设备失败后，思科决定诉诸收购。

　　很快，它就把目光瞄准了私人持有的Linksys公司——一家生产无线家庭网络硬件的公司。Linksys的模式显然不同于思科。它发展出了依靠大规模零售渠道的低成本业务模式，这种模式使它得以在利润率低的消费者业务盈利，不过它与思科那种依靠直销员和高端产品的模式有天壤之别。

　　在最终以5.5亿美元收购Linksys 公司后，思科并没有把Linksys与其核心业务整合到一起。它甚至还成立一个小组，防止经理人员对Linksys瞎指挥。这样，Linksys得以避免成为一个小思科，保持了其原有的创新活力。(相关深度报道敬请关注本刊近期对Linksys公司创始人的独家专访)

　　一些分析师指出：钱伯斯在收购方面的精明甚至超过了IBM、惠普等公司。

　　由于思科在收购方面的良好声誉，许多小技术公司的工程师和创业者都乐于被思科收购。它像一只善良的并购大鳄，让被吞进它腹中的小鱼心甘情愿。

　　尽管也有人怀疑思科目前的股价是否还能吸引那些“傍大款”的小企业，但思科却毫无改变其并购与开发战略之意。据悉，未来三年思科将在印度投资11亿美元。在中国进行收购也只是时间问题。