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牌中的影子
天气渐渐变得温暖起来，小草偷偷地探出了头，路边树枝头的嫩芽也悄悄地冒了出来，春的生命有了新的迹象。大排挡在路边虽然只是零星，偶尔人来人往，相信不久的日子，随着气温的日渐升高，草青树绿将慢慢变得繁茂、热闹起来。
回想每年夏天热闹的街头，大排挡灯火通明，或邀三两朋友，或独坐于其间，可以谈天说地，可以指鬼骂神，吃着，喝着，说着，笑着……乘风纳凉，其乐融融，这样很“男人”的生活，很休闲也很安逸。冬天已和我们挥手告别，这样的舒适日子又要循环了，我向往着……
回望过去的校园生活，毕业时的离愁别绪，给自己印象最深刻的莫过于分别时的豪饮，从那时起我认识了啤酒，也认识了雪花啤酒这个品牌。去过很多地方发现景色不会记得太多，但有趣的故事，尤其是富有人性灵光的故事，会让人感动。认识很多的品牌，但是没有太多自己内心铭记住的，他们缺乏给产品和品牌一个美丽的故事——因为每个人都在故事中长大，每个人一生中有说不完的故事。自己实现不了的愿望，通过故事来憧憬；自己无法经历的传奇，通过故事来感受；生命中那些难忘的记忆，也可以通过故事来寄托。
偶然的机会在电视中再次看到雪花啤酒的广告，听到“雪花啤酒，畅享成长”的宣传语时，我笑了， 因为里面表现的或许更像是自己生活的真实写照，生活就是这样的巧合。
我清晰记得电视广告片中提醒“成长”一代的三个故事：故事第一段讲述大学时代他的成长，更多的体现梦想和理想，这是每个人大学时代都有的共同梦想。故事第二段讲述主人公在工作之后成长的概念，更多是希望要突破，里面讲的“成长”体现在一种勇气上。故事第三段是描述主人公换了工作还不满足，因为他每天都在“成长”，他开始自己创业办公司，在这个故事里“成长”是要超越自我、实现自我的一种渴望。
在30秒的三段完整故事中，像看一首诗一样，“成长”是一种梦想，“成长”是一种勇气，“成长”是一种超越自我的渴望，而这个过程有雪花啤酒陪伴“成长”故事发生。
而当得知这样的大手笔出自世界营销大师科特勒之手，我更加好奇、激动，于是决定探究“雪花啤酒成长的真相”。
洋头脑和土品牌
走进雪花啤酒总经理王群的办公室，最吸引我眼球的不是其舒适、宽大，而是阳台上的一排啤酒，话题也由中国啤酒业打开。
“事实上，中国啤酒行业经过多年的群雄逐鹿，如今全国的布局基本属于密可插针，各大啤酒巨头都在品牌价值提升上大做文章。”王群开门见山。
在“2005中国最有价值品牌发布会”上，中国的啤酒老大们可算赚足了风头，在入围的前20名品牌中，除了青啤、燕京分居第12位和14位，雪花啤酒经过近几年的迅速扩张，终于跻身排行榜，以88.16亿元的品牌价值，成为中国成长速度最快的全国性啤酒品牌。
谈到雪花是中国最有价值品牌之一时，一旁的华润雪花啤酒市场总监侯孝海激动不已：“长期以来，没有一个一流的全国性品牌是华润雪花啤酒的软肋，虽然我们的发展速度很快，但是和青啤、燕京相比，华润啤酒主要品牌雪花啤酒的知名度在很长一段时间处于劣势。经过3年的历练，如今也跻身中国品牌榜，的确是一件让人高兴的事情。”
近几年来，华润啤酒公司的“成长”，是从第一家工厂(雪花啤酒)发展到现在的35家工厂，产量从不到20万吨发展到300万吨，成为中国市场上销售量最大的三家啤酒企业之一，演绎了从20世纪末到21世纪初中国发展时代的“成长”特色。
当中国啤酒业的竞争从拼销售量，开始迈入全面品牌竞争的阶段，品牌的价值开始体现。为了提高雪花啤酒的市场竞争力，为其品牌战略服务，2004年华润啤酒(中国)有限公司和美国科特勒营销公司签约，这样的一个决策为雪花啤酒的营销起到了一石二鸟的作用：美国科特勒营销集团作为世界著名的营销战略管理咨询机构，曾服务过“财富500强”中的众多企业，这本身就是一个品牌的推广作用；通过品牌管理，加快了雪花啤酒品牌建设的步伐。
时至今日回想当初米尔顿·科特勒在签约华润雪花啤酒时说的话，王群仍然记忆犹新：“综观世界各知名品牌，你会发现，其实每一个著名品牌背后都有一个动人的故事。在美国，许多消费者选择啤酒时，先被它背后故事吸引，而不是味道。我现在要为华润做的就是，为‘雪花’讲述一个动人的故事，并用这个故事打开市场之门。”
畅享成长
定位不明晰，也成为阻碍啤酒业品牌发展的软肋。业界流传着这样一个说法，若将国内排名前几位的啤酒品牌去掉标签，分别装在相同的空杯子里，再请这些品牌所在企业的老总来品尝，他们可能也很难分出哪杯是自己的产品。
“一个成功的品牌，应该在品牌和消费者之间创造一种‘爱’，设计一个持续、一致并具有情感价值的故事是最重要的，而不少中国啤酒的品牌建设相对都缺乏感情和爱。”说这话的王群对管理大师的敬仰写在了脸上。
十年前，无论是青啤还是雪花，都是一个区域性的小品牌，从上个世纪90年代开始，为了市场不至于被击溃，青啤、燕京、华润雪花等行业巨头展开了国内啤酒厂的并购大战，国内市场的布局一直处于白热化的争夺中，惨烈的并购战在国内市场从未停止。
由于华润雪花的布局晚于青岛和燕京，从十年前一个默默无闻的单一工厂，采用了差异化的“蘑菇战略”迅速成长壮大。华润雪花啤酒在并购以前，多会选择市场状况比较好的地区，选一家生产厂作为生产基地来进入该区域市场，并且在这个地区取得垄断地位以后，通过它来辐射更大面积的区域。华润雪花啤酒并购的大部分企业最终都从这样一个个“小蘑菇”，成长为“大蘑菇”。通过这种方式，华润雪花啤酒采用“蘑菇战”成功占领四川、辽宁、吉林、安徽、天津、武汉等大片区域市场，在当地几乎处于了市场的垄断地位。
“随着几大啤酒巨头的并购，有的品牌能得到有效的传播，例如青啤、燕京，由于他们的历史比较久远，每到一处，都能很迅速地将品牌文化传播出去，而华润雪花一开始是以资本的形式介入啤酒行业，所以品牌传播相对难度较大。这也是雪花啤酒最后请来美国科特勒营销公司的最终原由。”看着王群脸上无限幸运的笑意，我也逐渐读出了品牌给华润雪花带来的巨大变化。
“科特勒为我们啤酒业诊断出的的第二大‘软肋’在于，品牌多为区域性品牌，因此顾客对品牌的忠诚度也仅表现为区域性忠诚度。他认为品牌的形成靠的是一种惯性，并不是品牌内在的驱动。”为此，华润啤酒在快速收购众多地方品牌的同时，将“雪花”品牌推向全国市场更成为主要目标。
“我们实施全国性品牌与区域性品牌两条腿走路的战略。科特勒集团对‘雪花’品牌的定位，为我们推广品牌组合战略奠定了基础。”王群说道，“其中区域强势品牌指蓝剑、新三星、美月等品牌，而区域战术品牌则指一些份额比较微小、未来有可能被取代的品牌。雪花啤酒走向全国是一个漫长过程，不能仅靠一个‘成长’定位就完成。品牌定位之后还需进行管理。我们已经在内部制定了一套详细的品牌管理流程。我们不可能用一个品牌通吃全国市场，也希望未来出现不止雪花啤酒一个全国性品牌。”在他身后的窗台上，标着“snow”的空啤酒瓶子在一排啤酒里格外醒目。
走出雪花啤酒的大门，雪花啤酒的品牌故事在我脑子中像漫天飞雪一样萦绕，不为别的，只是雪花啤酒的故事激荡起心中很多过往的故事。或许这个时候最洒脱、最应该做的方式，就是像广告片中的主人公一样，打开一瓶雪花啤酒咕咚一口全部喝下去，喝下所有的过往，畅享自己的成长。
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