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本报记者 李超 上海报道
唐锐涛有了再下一城的痛快感觉：3月27日，智威汤逊(JWT)完成了对中国本土的一家全国性的促销网络——上海奥维思市场营销服务有限公司(ALWAYS)——的并购，而唐锐涛本人正是这家以创意著称的国际4A公司大中国区的CEO。
在JWT的中国版图里，除了“有核心的广告创意公司，互动方案的设计应用公司，公共关系管理公司，和奥维思这样的促销网络”之外，现在“还需要寻找一个线下做活动的管理公司”。唐锐涛如此总结。
新成员
新加入JWT版图的奥维思是1999年刚刚成立的，它的创始人蔡华是个很有想法的人，“对促销过程进行一个非常好的监控，以及随之配套的物流，后勤支持，而且这个成本又是能很好地控制。” 奥维思目前已经具备的能力包括：从路演和店内样品派发到促销方案和门对门的调研。但蔡华显然还想增加一些新的创意，“增加线下的创意和策略策划的能力是正在做的事情。”
这个想法和唐锐涛有了一拍即合的“共鸣”。唐锐涛一直觉得JWT中国区有好的创意，但是渗透能力不够。“中国是一个非常大的市场，在这里客户要求你既要有创意，也要渗透到每个角落，创意在每个角落有很一致的应用，要求有结构。这是一个非常大的挑战。”假如能充分利用奥维思在国内56个城市的执行办事处和250名一线正式的促销人员和数量更大的临时促销员，同时能够很好地控制价格，“既有线上的，也有线下的。这样就比较完整。好比一个很有创意的头脑加上一个很强健的身体”。
此外，唐还考虑到规模效应，“中国人都喜欢大公司，我们并购奥维思可以扩大我们的规模。”显然“并购”和“规模”是近年国际4A公司在中国最常思及的两个词，同为WPP旗下成员的奥美集团(O&M)近年来不断扩大自己的“领地”，JWT也不甘落后。
但显然，在加速扩张的过程中，JWT需要为新成员的进修付学费，“如果奥维思对品牌定位有更深的了解，我们合作的过程就会非常顺利，但是如今我们必须慢慢(对它)解释所谓客户的策略，客户的战略和客户的创意。我希望它能很快地进步，我希望3-4个月以后奥维思能有更全面的能力。”为了加强奥维思的线下策划能力，唐锐涛招聘了一个具有策略向导思维的台湾人进入奥维思，后者自己还拥有一家线上公司。
除此之外，唐锐涛还有一项不得不做的工作，那就是告诉他的大东家WPP，他们正在做什么。“我们首先发现可以并购的对象，然后向WPP推荐，但是这不是一次性的批准，我们的每一个步骤都需要得到WPP的批准，我们不是简单地告诉他们，我必须要确信他们会支持我们，主要是在财务方面，同样也是在战略方面。”“WPP在财务上是非常的细致，一步步都要鉴定，从我们见面开始到真正并购花了一年的时间。”除了战略的考虑外，WPP也较满意奥维思的成本控制能力和组织的效率，这些信息均来自奥维思的财务报表。
回忆录
对奥维思的并购，不过是JWT的中国版图扩张中的一个新近的例子，在此之前，JWT已经“增肥”数次，而如果寻找一个规律的话，这些并购可以分为功能导向和区域导向两个类别；除此之外还有各种战略联盟的组合。
区域导向方面，最早的案例是在2004年初，JWT买下了在广州知名度很高的本土广告公司旭日因赛30%的股份。旭日因赛的前身是旭日广告核心团队和因赛品牌顾问(insight brand)合并重组而成，合并后建立了从品牌策略咨询、行销传播策划、广告创意、终端执行到媒介代理的整合能力。而华南区域一直是智威汤逊的“一块心病”，因为智威汤逊中国区的资源和力量主要集中在上海和华东区域，尤其是在智威汤逊广州分公司撤离广州后，华南区域完全“中空”，而并购旭日因赛，等于重新打回去，有人评价，“智威汤逊终于去掉了多年来集结于胸的一块‘心病’。”而旭日因赛虽然依旧保持本土广告公司的结构，但是它的理论以及发展创意的过程已然被JWT“洗脑”。“TTB是我们思想的一个构架，不是那么复杂，但是非常微妙的，顾客的洞察是什么，品牌的远景，创意的表达是什么，怎样把创意和媒体结合起来，所以我们的创意要加强我们媒体的能力，我们的媒体要加强我们创意的突破性。他们是真正的广告人，他们是抽象但是有概念的有思想的，所以他们能很快地应用我们的办法。”
2005年12月，智威汤逊通过旗下的互动方案设计应用公司RMG Connect并购了WPP下的达彼思的子公司XM，XM是一家提供互联网应用的公司，RMG Connect通过并购可以完善互动方案的设计。几乎是在相同的时间，RMG Connect还在美国并购了Direct.com，Direct.com提供大量整合营销服务，从直销和咨询到网络、技术开发以及针对精心选择的全球客户的商品促销。智威汤逊想把所有互动营销的新方式来个“打包”全部交给RMG Connect处理，唐锐涛定义RMG Connect“它们就是一家CRM(客户关系管理)公司。”
2006年2月，一团乱的RED CELL自从丢掉可口可乐这项大业务之后，无奈的WPP总裁马丁·索瑞不得不重新调整整个网络，之前加入Red Cell网络的百帝广告(Batey Ad)在改名成Batey\ Red Cell之后，命运也受到牵连，最大的几个客户相继提出比稿。马丁准备把Batey作为独立公司并入JWT集团。但唐锐涛有些疑虑，“他们是专门帮新加坡航空做的，他们在台湾地区，香港，大陆，韩国都有办公室，我们收了新加坡的百帝，但是我们如果觉得没有意义的话，我们不会收进其他的地区，所以在中国，和他们是联盟也好，并购也好，主要看是不是有意义。”唐锐涛说，“WPP他们不会强迫我们做我们不愿意做的事情，他们主要是建议。”
此外，JWT还有各式各样的战略联盟，比如和Cohn&Wolfe，这是家消费品的公共关系管理公司，“他们现在在上海我们的办公室和我们一起办公，虽然我们只是战略联盟的关系，这样至少可以分摊一些费用和人员。”此外还有WPP的成员伟达公关。伟达公关上海分公司的顾问透露，“和JWT合作十分紧密，一个客户经常是两家一起服务。”
太阳系
在完成奥维思的并购后，唐锐涛还在继续寻找“线下做活动的管理公司，有点类似达彼思下的141。因为财务的压力，我们需要它们也应该是有利润的公司”。
在处理这些被并购公司的关系上，JWT很强调独立，“他们都是一个独立的公司，我不觉得我们可以产生一个非常复杂的结构，这些公司都是相互依赖着生存。比如奥美，奥美的横向、竖向实在是太复杂了。我们希望我们并购的公司还是真正被一个品牌的专家领导着，每一个这样的公司在他们的类别里面都是最好的，而不是要依赖JWT，JWT也不会强迫他们来和我们一块工作。”
尽管独立，唐锐涛仍然希望寻找一个重心，“我们和他们就像太阳系一样，JWT仍然在中央，其他就是围着它转，然后他们是独立的，他们都有自己的事业，但是有一种看不见的重力，这依赖于对品牌的理解。”
唐锐涛认为JWT的核心能力仍然是创意，“当然我们今天谈到的我们要把线上的能力渗透到线下所有的媒体，客户会需要不同的媒体类型，我们也要尊重这样的需求，但是我们也要注意如果没有一个统一的、大的意念的话，大家都会四分五裂分化的，我们首先仍然要维持我们的形象，我们在意念方面的强势，但是我们在其他方面也保持一种灵活性，这是我们想现在做的事情。”
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