握好国际并购双刃剑

　　中国收购者与他们的西方竞争者相比，要赢得国际接管战役更为困难

　　文/Jim Hemerling

　　最近两年，中国公司在世界并购舞台上异军突起。其中两宗技术类并购案最引人瞩目—— 2004年，TCL和法国的汤姆逊联手组建了一个制造和销售电视机的合资企业；2005年初 ，联想收购了IBM个人电脑业务。这些并购案清晰地表明，中国企业希望改变自身在世界经济中的角色。过去的20年中，中国企业主要在高速增长的国内市场积累资本，同时向海外客户提供部件或最终产品。 中国企业现在已经希望能在全球范围内参与竞争，而并购无疑是为达到这一目标而日益普遍被采用的方法。

　　驱动因素与未来潜力

　　驱动中国企业国际并购的因素主要有三个：

　　首先，除了发展国内领先企业并使之参与全球竞争之外，中国还对自然资源很有兴趣。其次，扮演“挑战者”角色的企业希望能通过收购以跳出日渐批量化的本地市场，获得新的市场、品牌和海外销售能力。第三，目前有日益充足的交易供应。不够吸引人的财务报表、表现不是最突出的机构、日渐落后的市场地位以及总体上日渐充满挑战性的市场环境，都使得退出市场成为一个明智的选择。如果国外企业的这个业务单元拥有多项专利、富有影响力的品牌和销售渠道，这将对中国企业具有很强的吸引力。

　　如果利用GDP或外贸额来推算一个经济体对外并购的潜力，中国的并购活动在达到美国或英国之前，还能增长10倍以上。

　　挑战与成功

　　中国企业在收购和整合国外公司时常常会遇到一些挑战：他们往往缺乏一个清晰的全球化战略；对于目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境，他们很少有深刻的认识；他们尚未发展形成富有经验的并购能力，例如谈判经验、对目标的评价工具，以及并购之后如何整合成为一个全球的企业；他们必须克服文化障碍；他们所进行的交易是极富挑战性的，目标企业可能处于亏损甚至已经破产；要在不同的市场中管理一系列业务，中国企业相对缺乏经验；收购的最大价值往往来自实现协同效应，而中国企业从中得到的收益相对较少，他们很少拥有最佳的运营模式，但也很难从收购目标那里直接借鉴吸收这方面的经验，同时他们也不善于撤销联合运营中的重复部门和过程。

　　从最近几次尝试中能够看到，中国收购者与他们的西方竞争者相比，要赢得国际接管战役将更为困难。潜在的原因往往是政治。很多西方人对此还没有做好准备，例如将他们国家的自然资源让给一个来自不同社会制度国家的公司。他们还担心，如果收购者是低成本的中国企业而非西方企业，那么原企业员工被解雇的可能性将更大。而当收购者必须将生产转移到低成本国家来降低生产成本时，解雇工人是难以避免的。然而事实上与来自其他国家的收购者相比，中国企业缩减的工作机会可能更少。因为他们与西方竞争对手的生产重叠度往往较少。另外，和西方收购者相比，销售网络和研发力量对中国企业具有更大的价值。西方收购者若已经建立了生产、研发和销售渠道，那么势必将解雇更多被收购企业的员工。

　　根据这些观察，我们惊讶地发现，中国的对外收购有着不同寻常的优异表现：大多数交易在宣告后的第一年内就创造了价值。而且，在中国的并购案中，那些不依赖于集成协同的并购与有高度整合需求的并购相比，往往进展更为顺利。

　　国际并购需谨慎

　　尽管并购正在日益成为中国企业重要的竞争武器，然而并购也是把双刃剑。中国公司在积极争取通过并购向国际市场扩张时应当遵循以下建议：

　　1. 要为全球化建立清晰的战略，对收购的作用有明确的认识。

　　2. 要循序渐进。首先开始有机的扩张，以更好地了解海外市场，同时建立或取得并购能力。

　　3. 对不太明显的事项应给予特别的重视。

知识产权、劳工法以及环境标准往往得不到足够的重视，但却能够成为交易的破坏者。

　　4. 建立双赢的交易结构，让卖方也希望合并实体能获得成功。

　　5. 对管理中的文化差异保持敏感。

　　6. 建立新的“组织制度”，保留目标组织中的关键人物，并让他们成为你的同盟。

　　7. 定义并沟通清晰的协同目标—— 并遵循这些目标。

　　8. 积极地推动整合过程，尽早并实际地处理问题。让组织停留在不稳定的过渡状态中没有任何好处。

　　Jim Hemerling系波士顿咨询公司(The Boston Consulting Group) 大中华区高级副总裁兼董事。