日化：鲸吞蚕食

　　本报记者 郝倩 发自上海

　　“也许很多中国人不知道联合利华，但是我相信，99%的中国人都知道‘中华’。”联合利华(中国)的一位高层很自信地对《第一财经日报》表示。

　　“中华”并不是联合利华收购的品牌，而是该公司在中国“租赁”的。可是就凭着 “中华”在中国的号召力，联合利华(中国)在牙膏生产领域，宁愿将95%的宣传费用都砸在“中华”，而不是“洁诺”上。

　　当然，“中华”这个“外子”也给联合利华带来了丰厚的回报，起码在2003年,中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15%左右。

　　对于对市场占有率的数字极为敏感的跨国公司来说，联合利华显然尝到了甜头。

　　联合利华的态度是诸多日化领域跨国公司的缩影。在“占有，或者不占有”这个命题中，跨国公司认为如何占有市场的最佳答案其实很简单：“并购”。

　　快速解决方案

　　与自己苦心创建一个品牌相比，往往并购效果更快，更明显。

　　例如宝洁。

　　这艘日化行业的

航空母舰在中国市场曾经原创过一个品牌，即润妍。宝洁为了树立这个品牌而投入了极大的热情，甚至花费3年的时间投资。

　　但是，推出一年半之后，润妍全面停产并退出市场，当时润妍所达到的市场占有率最高峰不超过3%。随之成为泡影的是宝洁集团要将这一品牌打入亚洲、甚至全球的策略。

　　显然，等待润妍这个品牌成熟起来的时间太长，远远超出了宝洁集团的耐心。

　　2004年，仅仅一个春节前后的间隙，羽西由宝洁集团的口袋，实实在在地落入了欧莱雅集团的口袋。之前，欧莱雅还风光地迎娶了小护士。欧莱雅接手的不仅是两个品牌，还包括它们之前已经基本建立成熟的营销网络。

　　收购前，欧莱雅除美宝莲之外，在全国销售网点不超过1000个。羽西在全国240个大型城市的800个销售网点顺理成章成为欧莱雅的囊中之物。

　　显然，拥有羽西后，欧莱雅不仅是除掉了一个竞争对手，而且有了可以与玉兰油叫板的基础。

　　随后，人们便通过欧莱雅集团的年度报告看出了成绩：“2004年欧莱雅集团在中国市场的销售翻了一番，全年销售收入约30亿元。”

　　今年，欧莱雅中国区总裁盖保罗已经可以松一口气，因为在他看来，羽西的发展已经足够健康，而接下来欧莱雅所面对的问题，就是对小护士的进一步整合。

　　而此时，宝洁正在花费大价钱，开拓二、三线，以及农村市场。这也是宝洁并购羽西失利之后的转舵。

　　但是很显然，没有小护士，也没有羽西，宝洁的中低端产品线有些缺失。而此时，寻找新的并购将是最佳的解决方案。

　　收购成为习惯性使命

　　2004年的并购硝烟刚刚散尽，但是已经可以想见新的并购依然将持续产生。

　　今年新年之后，欧莱雅集团的全球高层又表示：今年将积极进行新的并购。2000年以来，这一集团在数年内，15%的增长是通过并购获取的。

　　高峰时，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。

　　现在依然很难对联合利华与中国本土品牌的“恩怨情仇”作一个决断，但是可以看出，只要策略得当，收购的结果往往令人乐观。

　　例如，合资之初，联合利华曾经承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，后来联合利华没有遵守承诺，而是主打洁诺，最终没有什么投入的中华牙膏反而在销售额上超过了洁诺。之后，从2001年开始联合利华花费2年时间打造中华品牌，最终大获成功。

　　根据昆仑

证券的分析师黄硕的分析：近年，白猫的主要利润来源是向联合利华日化有限公司收取“中华”牙膏的

商标许可费，2005年1~6月收取商标许可费610.08万元。

　　可见收购往往可以助力跨国公司在中国本土市场的发展。而是否能够让品牌飞黄腾达在很多时候只是时间长短的问题。因为对于跨国公司来说，选择收购的品牌往往都有一个很好的“底子”，而跨国公司要做的，就是如何正确包装。