中钢急切用并购打通产业链

　　不惜巨额收购亏损企业介入实业有点猛

　　本报记者 黄海 发自北京

　　1月20日，中钢集团与邢台机械轧辊(集团)有限公司(下称“邢台轧辊”)签署了框架协议，拟并购重组邢台轧辊。中钢集团总裁办总经理李可杰本月23日对《第一财经日报》说， 目前还在做相关准备工作，下一步，该公司计划核查邢台轧辊的资产和负债。这一幕只是中钢集团系列并购案的一个小插曲。

　　4.1亿元收购亏损企业

　　1月12日，在中钢集团2005年工作总结会议上，该公司总裁黄天文说，2006年中钢集团将进一步加大国内外扩张步伐。在国内，将继续寻找一些相关企业进行并购；在海外，则主要加强东南亚特别是印度的投资。

　　据李可杰介绍，自2004年下半年以来，中钢集团快速出手，先是以4亿元的价格控股西安冶金机械有限公司(下称“西安冶金”)，接着又收购了遵义铁合金厂60%的股权、洛阳耐火材料集团(下称“洛阳耐火”)54%的股权并托管另15%的股权，后来，又耗资4.1亿元收购了吉林炭素集团持有吉林炭素(000928.SZ)53.09%股权……

　　其中以吉林炭素收购案最为外界关注。去年12月1日，中钢集团与吉林省国资委、吉林炭素集团签订了股权转让和资产重组协议，中钢集团计划注入吉林炭素集团6亿多元资金，使其摆脱经营困境；吉林炭素集团则以约4.1亿元的价格，将所持吉林炭素53.09%转让给中钢集团。

　　当中钢集团扩张的方式遭到业界质疑。上海隆瑞投资顾问有限公司的并购专家王宝华分析说，吉林炭素 2004 年亏损2.31 亿元，预计2005 年继续亏损1.7亿元左右，公司已经面临退市风险。到2005年末，吉林炭素的净资产将减少为6亿元左右，53.09%股权的账面价值只有3.2亿元，也就是说中钢集团出价4.1亿元相当于溢价28%收购一家连年亏损的企业，这样的收购令人不解。更何况这家企业的资产负债率高达70%，负债总额超过20亿元,随时可能陷入债务危机。

　　并购是为了打通产业链

　　据中钢集团提供的资料，该公司2005年实现销售总额370亿元，完成进出口总额20亿美元，利润超过7亿元。“我们和钢铁企业是利益共同体，中钢集团是为他们提供综合配套服务的，上述并购活动是为了突出主业，提升中钢集团在原料供给、装备制造等领域的地位。”李可杰说。

　　李可杰告诉记者，无论是洛阳耐火，还是吉林炭素、邢台轧辊都是行业翘楚。“洛阳耐火是中国最大的耐火材料生产厂家，吉林炭素世界排名第四，邢台轧辊亚洲最大……”他指出，这些企业生产的都是消耗品，且针对性强，只有钢厂才用；但品种比较单一，因而经营的风险较大，将其纳入中钢集团则可以大大降低经营风险。

　　这种说法也得到了中信建投的钢铁分析师曲丽的认同，她认为：“一个企业能否快速成长，与行业形势和公司的经营管理水平有关。被收购的这几家企业有一个共同的特点，就是管理水平较低，中钢集团从中看到了商机，意欲将其整合，实现效益最大化。

　　曲丽认为，自2003年以来，国内钢铁业形势大好，也让五矿集团、中钢集团这样的上游企业赚了不少钱。“由于同业竞争少，中钢集团的盈利能力较强，富余资金急寻出路，收购钢铁企业所必须用到的原料、材料，以打通上下游产业链，不失为一种好办法。”

　　“以前我们在配套服务方面比较薄弱，收购这些企业后，可采取捆绑销售的策略，因为我们能从其他方面制约钢厂。譬如，钢厂需要铁矿石，我们就可以搭配卖点石墨电极或者耐火砖之类的产品。”李可杰还表示，并购也能扩充中钢集团的产品线。譬如，中钢集团旗下的洛阳耐火材料研究院以开发高端产品为主，而洛阳耐火材料集团则主要生产低端产品，两者刚好可以形成互补。

　　国内一家钢铁行业咨询公司的老总告诉记者，“中钢集团在短时间内兼并多家企业，磨合期短不了，这是很大的风险。”并购专家王宝华指出，中钢集团的大举并购与宝钢合并上海冶金企业有着本质的区别，宝钢是在自己最熟悉、最擅长的领域开展并购，而中钢集团一下子进入了这么多完全陌生的领域，并购后的整合不仅是个大难题，而且有着巨大的风险。在中钢集团利用自身网络优势带动被并购企业之前，能否解决这些企业纷繁复杂的内部问题将是对中钢集团最大的考验，但是没有这个前提，并购后所谓的“协同效应”只是无本之木。

　　李可杰坦承：“不敢说没有风险，但我们是充分考虑了风险才作出决定的。”他还告诉记者，收购后还有一整套的风险防范机制，通常会派出总会计师进驻，并将被收购企业纳入到整个中钢集团的管理体系中来。

　　收购的理由

　　剩下的一个问题是，中钢集团是否在高价收购？李可杰笑着说，不仅外面有这样的疑问，就连中钢集团内部也有员工表示不解。“值与不值当时很难判断，两年后你会发现看问题的角度和当初是多少的不同。”他举个了例子，上世纪80年代末，中钢集团和

澳大利亚哈默斯利铁矿公司(Hamersley)合资开采储量为2亿吨的恰那铁矿时，大家也不理解，现在几乎没有人认为中钢集团当初的决定是错误的。

　　据李可杰介绍，自2004年9月中国钢铁工贸集团公司更名为中钢集团后，公司便开始转型。首先将十几个小而全的下属企业整合成专业化的公司，“做矿石的就只能做矿石，不允许做焦炭”；其次，在香港成立中钢国际控股有限公司，作为中钢集团国际化的战略基地，管理海外的业务和资产；通过兼并重组其他企业，加快实业化经营的步伐。

　　“从某种意义上说，中钢集团还属于一个贸易型企业，实体经营经验较少。以前也曾有过一些实体方面投资，如江阴铁合金厂，但并不成功。被兼并的这些企业，行业跨度大，对中钢集团来说相对陌生，能否点石成金还是个未知数。”上述钢铁行业咨询公司的老总评价道。

　　2004年年底，国资委主任李荣融曾明确表示：中央企业不能在规模上进入本行业前三位，就要进行重组。上述钢铁行业咨询公司的老总据此认为，中钢集团的迅速“做大”可能是这样一种推动力在起作用。“为何要进入自己不熟悉的领域呢？”他反问道。

　　李可杰否定了这种说法，“别的企业或许有这种压力，但中钢集团不是单纯为了做大而去并购。”他认为，企业有没有

竞争力，自己要清楚。“中钢集团在国资委管理的中央企业中约排在60~70位，以我们目前的实力，要进第一梯队非常难，这点我们有清醒的认识。”