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李云峥
刚刚进入2006年，就频频传来中国企业海外并购的消息。去年退出收购美国优尼科公司的中海油，月初以22.68亿美元收购尼日利亚130号海上石油开采许可证45%的工作权益，近日又传出其将收购一家国外石油公司的消息。
跨国并购已经成为中国企业“走出去”过程中迅速融入世界经济的一个重要选项。纵观目前我国企业在海外的并购案例，大致可以分为两类：一类是资源性并购，以能源和矿产类为主，比如中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司、华能集团收购澳大利亚蒙托煤矿项目25.5%权益等；另外一类是非资源性的并购，比如联想收购IBM全球PC业务、南汽收购英国罗孚汽车公司等。
这两类并购有着完全不同的并购成功规则：资源性并购关键是收购前期，基本只要竞购完成，基本上可以说大局已定了；而非资源性并购则不同，当收购完成时意味着一切才刚刚开始，收购的成功与否，关键还得看整合资源的效果，此类并购的大部分风险都是在并购发生后才逐渐释放出来的。
对于资源性并购而言，最大的风险和阻力是非经济性因素，中国企业海外的资源性并购不是仅仅依靠资金和意愿就能顺利实现的。比如2004年中石化中标沙特油气田项目，最后美国以伊朗武器问题为借口直接出面建议中石化退出竞标；而2005年中海油竞购美国优尼科公司时，美众院以398对15票反对收购，更是让人记忆犹新。可见，当并购涉及石油等战略性资源时，地缘政治、外交、军事战略等非经济性因素将在相当程度上决定并购的成败。
而对于非资源性并购来说，非经济性因素对于并购的成败显的不那么重要了，而经营性风险则表现得异常突出。首先，中国企业收购的大多都是别人的“鸡肋”，比如IBM的PC业务、汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机部门等都是连年亏损的大户；其次，中国企业相对于国际优势企业是缺乏核心竞争力的，无论是技术、管理等都无特别过人之处，这对于并购后整合资源非常不利；另外，在并购成功之后，企业的管理重塑、经营战略的重新定位、企业文化的整合、原有核心人员的去留、协同效应的发掘等等，都是由“并购成功”走向“成功并购”必须迈过的一道道门槛。
可见，对于中国企业而言，“胃口好”是海外并购的动力，而“消化好”才是达到并购目的的根本所在。当中国企业国际化走到海外并购的十字路口时：走得好，事半功倍；走岔了，事倍功半，甚至可能赔了夫人又折兵。对此，国内企业应该保持一分警惕和清醒。
(证券时报)
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