正略钧策管理咨询 吕谋笃

　　随着社会信息交流机制的变化和管理水平的整体提升，服装企业之间的竞争将呈现新特点，也将更加激烈，如何使企业在竞争中生存？如何才能让企业在今后竞争中脱颖而出？

　　对于大多数企业来说，传统的渠道管理技术、管理工具已应用多年，利用这些原有的技术进行渠道改善是有难度的，但如果将注意力关注在新信息技术与新方法上，应该还是有很大空间，这一点在其他快速消费用的渠道管理上，已经得到了充分证明。

　　同时，国外实践也表明，如果一个服装企业能够利用信息技术，对销售渠道的供应链信息、物流配送信息、客户资金和信用信息、渠道营销信息、渠道知识管理信息进行协同管理，进而帮助企业优化销售渠道中的物流和资金流，那么将必然拉开与其他企业的渠道管理水平，成为行业的领头羊。

　　然而，渠道的信息化工作并没有想象中那么简单，从目前各服装企业实施的情况来看，渠道信息化尚处于探索阶段：有的企业尝试传统连锁零售业的系统，如艾旺的GEO系统；有的实施大型软件产品，如SAP、用友的分销系统等；有的实施中小产品软件，如上海伯骏的E-MAX品牌分销系统合作，有的甚至自行开发定制分销系统，然而到目前为止，并没有业界公认的成熟解决方案。

　　基于目前现状，服装企业的渠道信息化应如何规划？又该如何实施？才能实现传统渠道管理水平的真正提升与改善。正略钧策管理咨询公司认为应把握好以下两点，即制定具体明确的项目目标和认真把握个体企业特点。

　　渠道信息化的目标设定

　　渠道信息系统的建设，首先必须明确项目目标。目标不仅是判断渠道项目成功与否的标准，而且还是解决项目冲突的根本性纲领。项目如果有明确的目标，在出现冲突时，才能实现以共同目标、共同利益为纲领，保证项目的正确方向。

　　目标1：加强终端管理，并以提高渠道效率为首要目标

　　实施渠道终端(含代理商终端)的信息化，对终端的销售数量价格、库存、消费者信息等进行管理，不但有利于提高企业的执行力，而且在企业日常运营，高层决策方面都有非常重要的作用。所以渠道信息化首先就是终端门店的信息化。

　　在渠道业务操作上，国内企业目前更多的是通过手工方式进行的，通常一周甚至一个月才汇总一次，信息滞后，不利于企业对市场及时作出反应；整个信息流建立在纸面单据和手工报表上，准确性和可用性较差；而且信息从渠道传递回企业管理层，要经过多个环节，数据容易失真等等， 这些手工方式导致了渠道效率的低下。

　　在实施信息化项目时，必须对这些方式做目标性的规划，不能仅将这些工作转到电脑上操作，将纸质介质转化为电子介质，将纸质账本转化为电子账本。才能真正实现信息化的管理价值。

　　国外企业在渠道信息化已经有多年经验，对渠道中的信息能够进行实时掌控，并利用这些信息进行决策，才使得翻单周期大幅降低，甚至可以做到不间断的销售与生产。以ZARA为例，为了确保信息化的快速与准确，在渠道终端的管理上，设计了一种均衡的通信方式，专卖店的信息通过专线分别传递到办事处与总部，在保证了办事处事务管理的前提下，同时也保障了总部信息的准确性与及时性。只有在信息化项目建设之初就确定了目标，才能获得良好的效果。

　　目标2：渠道信息化必须围绕代理商进行规划与建设

　　代理商管理是渠道管理的重要内容。信息技术由于其海量存贮、运算能力强、跨地域等特点，在建立以代理商为导向的服务模式、追求代理商满意度和忠诚度方面有着非常重要的作用，而且是其他方式所不能替代的。

　　以与代理商沟通为例，在渠道信息化工作之前，与代理商沟通管理要依靠每个业务员的自觉性，拜访管理、电话传真管理、营销活动管理、投诉管理等业务均各自为政，无法看到代理商与企业交往整个过程和代理商全貌，非常不便于提高代理的满意度。实施渠道信息化后，将会改善这种不良状况，将围绕特定代理商组织信息，并提供产品知识、销售经验等平台，以此提高代理的满意度和忠诚度。

　　渠道信息化工作如何把握企业特点

　　建议1：建设渠道信息系统，必须进行业务流程的梳理与优化

　　“信息系统是先进的不容怀疑的，企业只需要使用就能管理好”，“这个系统能实现大区管理功能，所以我们的选择是正确的”，“摸着石头过河，我们边干边想”等等，这些观点曾在某企业的渠道建设项目中被反复提及。对于此，我们正略钧策的建议是：细致完整的了解我们现状工作流程，并根据信息技术特点对工作流程进行重新思考，在这种前提下进行的渠道信息化建设，才能真正实现信息流的畅通，才能避免出现信息系统反复修补的窘境。

　　以渠道库存管理为例，在进行信息化工作之前，必须对库存业务进行摸底，渠道中有几级库存，这些库存现状是什么，未来有无可能改善，改善的点在什么地方，只有搞清了这些东西，才能真正把渠道账管清楚，才知道控制多大库存量，渠道里的货都在什么地方、处于什么状态等。