经销商称对格兰仕无信心

　　徐春梅、谷慧

　　在企业还处于弱势时，在保证经营安全的情况下，可暂时放弃利润，用大规模和成本控制下所形成的成本优势与竞争对手去抢夺市场。这是格兰仕的战略思路。

　　凭借总成本领先，产品规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入行标准”。俞尧昌举了个例子：生产规模达到300万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为200万台的企业成本线以下。在格兰仕不断重复“扩大规模——大幅降价”后，他开始给行业定规则，年产量低于一定标准的企业如果进入微波炉行业，那么生产一台亏一台。通过这种方式，格兰仕把微波炉产业做成了微利，使其他企业不愿意进入，而格兰仕的市场占有率一度高达70%以上。

　　格兰仕的总成本领先战略，是要把产业链上各个环节的利润控制在最低，从而让利给消费者。内部也一直有精神至上的“苦行僧”文化。

　　但经销商跟着格兰仕是要赚钱的。“现在对格兰仕越来越没有信心了，一方面格兰仕在渠道上设置一级代理商、二级代理商，而美的代理商都是与厂家直接合作的，我们格兰仕的二级代理商根本没有资源去拼市场。另一方面由于格兰仕一个地区不肯给一个代理商做，代理商之间也打得很厉害，根本没什么钱赚。”一位格兰仕的二级代理商告诉本报记者。

　　格兰仕的惨烈价格战确实曾一度让对手精疲力竭。“跟随的过程遍体鳞伤、伤痕累累。”美的

　　这是一个比较有戏剧意味的细节，2006年前后，一个咨询人士在对格兰仕进行了深入调研后制定了一个“蓝剑行动”方案，意图将美的微波炉一举“打垮”。这个方案没有被格兰仕采纳。该咨询人士将此方案转手给了美的，美的掌握了格兰仕微波炉的详尽情报，作为后来在市场上对抗格兰仕的策略依据。

　　与格兰仕对撼、较量，张武力有了很多深刻的醒悟与反思：“摧毁价值链的做法值得商榷。”在格兰仕大打价格战时，整个行业链条上各个环节都无利可图，包括企业自身。

　　打价格战出身的梁庆德身上似乎也缺乏这种价值链共享精神。但是格兰仕已经开始反思自己的策略，2007年不再向沃尔玛供货，因为采购价格太低，没有什么利润可赚。

　　老迈的“德叔”至今仍不放心将格兰仕的权杖完全交付梁昭贤。有人认为这在一定程度上拖慢了格兰仕变革的步伐。从2000年梁昭贤克隆微波炉模式发展空调业务，到今年格兰仕要以同样的模式发展“

　　理性而言，格兰仕的价格战在某种程度上造成了“摧毁产业投资价值”的后果。人们开始痛思：“格兰仕模式”到底有何实际意义？长江商学院院长项兵说：“美国企业为股东而战，日本企业为职工而战，中国企业为谁而战？难道是微波炉生产全球NO.1，杀遍所有的武林高手，自己奄奄一息，员工的工资没有提高，自己也不是中产阶级，这是我们的目标吗？我们要深刻反思一下，中国企业为谁而战？是反思的时候了。”