TCL幸福树能否枝繁叶茂

　　进入家电零售连锁业对企业的物流、管理、品牌、技术和人才的要求都非常高，这些将成为新入者难以迈过的门槛

　　吴勇毅

　　谁控制了商业流通渠道，谁就控制了经济命脉。2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司(以下简称幸福树)在河北沧州开出了第一家分店，从而打响反对国内零售家电巨头“压迫”的重要一枪。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模将达到3000家。因此TCL幸福树成立，到如今全国遍地开店，令业界一阵震动，惊呼“乡村级的国美来了”。

　　幸福树定位是以特许加盟为主要形式、面向中国三、四级县乡广大市场的家电连锁企业。其中长期目标是对其旗下的门店进行统一采购和物流配送，终极目标是夺取其在三、四级市场绝对的话语权，最终实现工业资本和商业资本的糅合，获得超额利润并且垄断市场。尽管TCL、对幸福树未来充满信心，但不少业界人士仍心存疑虑——TCL幸福树究竟是“开花结果”还是终归“落叶飘零”，TCL幸福树真的能成为“乡村的另一个国美”？

　　“双刃剑”效应

　　制造企业自建渠道并不一定能带来费用的节约及效率的提高，因为这违背了市场专业化分工的原则。从专业分工的角度认为，产销分离是行业发展的必然趋势，TCL这种逆潮流而上，不专注于自身生产制造这一主业，而涉足物流配送都成问题的三、四级市场渠道可能会力不从心并为此付出惨重代价，灿坤3C家电败走零售领域就是明证。

　　业界分析，TCL从制造业步入零售家电幸福树连锁模式，可能品尝多元化之下“双刃剑”的苦痛。“生产商、零售商、代理经销商”三重身份在身，将可能成为TCL一个很大的牵制，自缚手脚。国美、苏宁之所以能有巨大零售经营优势，能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因是他们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商不得不的返利和厂商进入卖场的柜台费以及各种名目繁多的进场费。门店即使在产品价格上按零利润甚至是负利润销售，仍然有可能盈利。而作为家电生产商的TCL开设零售连锁店，必然产生以下种种矛盾：一是自主经营的家电品牌拿不到返利、折扣、进场费用，利润来源少，将影响TCL经营利润；二是与其它厂商同类品牌或代理经销商争占零售地盘和优势柜架，对其它厂商同类品牌推广不专心，将来可能导致矛盾日深，也使一线家电品牌不愿加入；三是最为严重的是涉入家电

零售业，将与国美、苏宁、大中等全国零售商发生不可调和的根本利益的冲突和战略矛盾，可能迫使这些零售巨头对TCL进行“围剿”，撤掉原有TCL家电的专柜，这对要以国内为基础、以国际化为目标的TCL无疑是一个重大隐忧。

　　远程管控成为瓶颈

　　家电连锁业竞争非常激烈，进入家电零售连锁业对企业的物流、管理、品牌、技术和人才的要求都非常高，这些都将成为新入者难以迈过的门槛，而TCL也是新入行者，十分匮乏这些方面的经验积累与专项技术。对于连锁体系，尤其是特许连锁体系而言，进军三、四级市场，远程管理与控制是永恒的难题，幸福树定位于三、四级家电市场的特许加盟，更因中国县乡农村市场的特有现状而更显突出。

　　物流成本一直是制约家电三、四级市场发展的关键因素，这也是诸多企业对其垂涎但又望而生畏的主要原因。由于县乡、农村网点分散、节点多、覆盖又大、配货小批量大频率、退换货多等，使三、四级市场的物流成本非常高，前期投入巨大，信息反馈慢。这些因素都将直接导致幸福树电器连锁在三、四级市场客户中信誉度、吸引力，直至最终成败。

　　目前幸福树总部位于深圳，众多加盟店却位于遍布中国内陆的中国县城、乡镇。日常维系幸福树总部与加盟商的是位于各省会级城市的幸福树分部，基本上一个分部就要管理维护一个省少则数十个县、多则上百县的加盟店。幸福树分部面对的是跨过中国二级城市直接对三、四级市场扁平化客户，有时候幸福树的一个分部管理半径就达数百公里，这使其在物流配送、现场管理、品牌塑造维护等上捉襟见肘、力不从心，在“细节决定胜负”的成功零售连锁行业中基本上是不可能想象的。加之中国农村三、四级市场的分散、无序、信息闭塞，较低的人员素质与诚信度不佳等，都为本就困难重重的幸福树远程管理控制增添了诸多烦恼。当远程管控能力不足时，往往会出现“连不起来、锁不住”的尴尬局面。另外，幸福树把门店的管理权交给加盟商，这样会让家电发展的关键因素——售后服务凸现出来。这是幸福树即使获得快速发展也会存在的一个重大隐患！

　　可能看出，TCL幸福树采用的是规模盈利法，即快速扩张，达到一定经济规模以实现盈利，但这将可能导致TCL选商、选址不够慎重，同时管理也未能同步实现渗透，将严重影响幸福树的业绩。综观国内外零售企业发展史，不难看出，往往摊子一下子铺得太大，战线拉得过长，难于提供足够的物流配送支持，门店管理难于跟上，售后服务后继难行，各种问题将因此愈来愈大，这值得TCL深思。

　　联合营销如何共赢

　　其实TCL幸福树模式就是一种联合营销，以自己为主导，吸引其它品牌的加盟。但分析发现，TCL难于组建一个长远、紧密战略共同体。作为同一阵营的长虹、康佳、海信等一线品牌，从感情、实力与目标而言，强大的自主性使它们难于寄“幸福树”之篱下，受一个异类销售模式的束缚、管控，即使前景“看起来很美”。而且随着家电向中小城市转移，竞争加剧，幸福遭遇到这些竞争对手的排斥、冲击和挤压的可能性将愈来愈大。

　　很可能的事实是幸福树连锁卖场内将只有TCL一家国内一线家电品牌，其他都将是二、三线品牌，目前已有很多知名家电品牌包括康佳、长虹明确表示他们不会搭这趟“顺风车”，从而幸福树连锁的一线品牌可能只是TCL一支独秀。因此，二、三线品牌的多少将直接决定幸福树能否开得成功。但是，由于TCL的家电产品线相当丰富，白电、黑电种类繁多，其他二、三线品牌也很难占到主要位置，这也使其暗叫“不平”。目前幸福树所能够吸引到的品牌，大都是一些实力不强、知名度不高的二、三线品牌，由于缺少实力强大、知名度高的同行捧场，幸福树不但不能快速在消费者和业界打响品牌，反而连原来的知名度都减弱了，也殃及TCL品牌。而多数二、三线加盟品牌因其商品门类、品类可能不够齐全，技术、品牌的标准并不高，随着县乡农村消费水平日益提高，这些二、三线品牌也将难以满足人们多样化、个性化选择乃至崇尚名牌、消费名牌的需要，因此联合营销能否实现“1+1>1”就成了幸福树能否持续发展一个重要问题。

　　同时，与国美、苏宁等家电连锁巨头不同，幸福树是加盟管理而不是输出直营管理，输出的是管理和服务。加盟企业是自我投资、自负盈亏的独立法人，特许经营总部对于这些门店的管理与控制就往往是不完全的。因此渠道商的忠诚是一个随时可能断裂的软肋，如果特许经营商不能成为加盟商的“唯一”，或者没有给加盟商设置足够大的退出壁垒，那么随时可能面临“

离婚”问题，然后再与其它特许经营商“再婚”。

　　因此要使联合营销成功，TCL幸福树必须明白：幸福树是一个独立的经济体，有其自身的生命特征，TCL虽然控股，但是不能把幸福树仅仅当作本企业的销售渠道，而要把它们看成战略合作伙伴，统一管理联合行销实现共赢，让加盟商得到更多稳定的盈利。当竞争对手的产品也进入到幸福树时，TCL一定要一碗水端平，而决不能刻意打压，否则必然会对幸福树连锁体系造成破坏，最终也会妨碍TCL自己产品的销售。

　　

供应链管理事关大局

　　TCL幸福树定位是以特许加盟为主要形式、吸收各地大量供应商及其品牌加入来获得生存、快速发展，一种可能的情况是，使主要面向消费层次较低、消费者对产品要求不高的县乡三、四级市场的它常常由于扩张心切、急于求成，重量不重质，就此降低加盟门槛，难免泥沙俱下鱼龙混杂，二、三线品牌趁机占了很大比例，很多杂牌、擦边球品牌、水货充斥，由此这些因素都将直接导致幸福树电器连锁在三、四级市场消费者中信誉度、美誉度、吸引力，最终影响幸福树电器连锁的生存。对于这种现象，特许加盟连锁特许方幸福树对于产品供应商及其品牌整合能力就成为了这种模式经受市场考验的要旨。只有店里的产品好了，质量提高了，服务上去了，才能真正吸引人流，创造消费，才能进一步的吸引更多的加盟商，一线品牌也愿意入驻，实现最大规模效应，决不能因消费认知现状而忽悠农民。凡此种种，对特许方提出了很高的供应商及其品牌整合能力的要求。

　　目前我国属于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，但进入幸福树的品牌并不是越多越好，在一个三、四级城市，由于总的销量远远小于一、二级市场的销量，如果品牌数量多了，各个品牌的平均销量就会太小，过小的销量很难支持相关的市场沟通、售后服务和物流的成本。因此TCL幸福树货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准，去芜存良去粗求精，使更多优秀品牌加入幸福树连锁行列。TCL应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴及品牌，并使同一产品的供应商最多不要超过三家，以避免把所有的“鸡蛋”都放在不同的“篮子”里，最后造成这些“鸡蛋”相对于每个“篮子”都分量不够，失去吸引力。

　　欧美企业惯用的单一货源供应策略，这对TCL幸福树有很大的启示作用。早在上世纪80年代，国际上一些知名企业已经意识到供应商群体庞大带来的弊端，大刀阔斧进行供应商群体精简。施乐公司在20世纪80年代早期精简供应商达92%，供应商数目从原来的5000家减少到400家。诺基亚将供应商群体从20世纪80年代末的2500多家减少到如今200家核心企业。

　　对于TCL来说，幸福树能否取得成功，关键在于对供应商及品牌整合成功与否，只有每个供应商、加盟商及其品牌都是优秀，TCL幸福树家电连锁才能整体推进，才能称上真正优秀家电连锁企业。因此采取科学有效的供应商及品牌整合策略，需要TCL充分发挥智慧才能，做好分类管理对症下药，在如何建立供应商开发与评估体系和运行体制、如何强化供应商过程控制(提高供应商产品质量和交货准确率和持续改善)、如何同供应商建立供应链战略合作伙伴关系等上大下功夫，才能长久大幅提升企业的盈利绩效，实现多赢共荣的局面。

　　点评：

　　三、四级市场俨然成为那些在密不透风的一、二级市场进入壁垒面前无能为力的家电零售新进者开创的新“蓝海”，是避免在一片血色的“红海”挣扎的又一新天地。面对这片沃土、这座金矿，做拓荒牛、做“第一个吃螃蟹的人”的精神固然可嘉，但是抢先一步，既是取胜之道，也可能是飞蛾扑火！因此TCL幸福树尤需认清形势，弄清馅饼与陷阱，灵活运用先发优势，避免“从先驱变成先烈”！

　　世界上的事情永远是这样：有优必有劣、有机必有危！我们可以断言：“TCL幸福树连锁是个前景广大的项目”，但前景如何变成“钱景”，成为我国县乡市场上的另一个国美，关键在于如何有效解决上述种种问题与症状，因此TCL幸福树路在何方？其实路就在自己脚下！