神州数码转型之痛

　　文/本刊记者 王凯

　　基于分销体系建立的传统思维模式和管理模式，将是神州数码完全向IT服务转型的最大阻碍分销路漫漫，服务路难卜。这是神州数码当前情况的真实写照。

　　早在联想分拆之际，神州数码就喊出了“向IT服务转型”的口号。经过几年发展，神州数码已成长为中国本土最大的IT服务提供商，但就业绩贡献和规模来说，“分销为主，IT服务为辅”仍是神州数码的真实状况。近期，神州数码总裁郭为在多个演讲场合大谈IT服务，这说明，神州数码要再一次坚决彻底地向IT服务转型。

　　全面出击受累不讨好

　　2000年，联想分拆，联想科技与联想集成被整合为神州数码公司。当时，郭为喊出 “再造一个不叫联想的联想”的口号，开始举步维艰的业务拓展。那年秋天，神州数码请来著名咨询机构麦肯锡。经过一年多的诊断，麦肯锡给神州数码开出了三张“药方”：一是通过

电子商务改造分销体系，成为

供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是让渠道分销前移，成为合同制造企业；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务大旗下。

　　仔细斟酌后，郭为采纳了第三张“药方”。郭为当时认为，“这是一条真正能够实现神州数码企业价值的道路，是兼顾长期利益与短期利益的最好方法。”

　　由此，神州数码全面出击，在海量分销、手机分销、增值分销、集成、网络、IT服务和软件几大领域迅速完成了布局。其宣传口号也由 “无限创意始于联想”改为“IT服务中国”。

　　当时，在很多业内人士看来，神州数码要走的路也许就是以分销外国品牌电脑及网络产品为主打，以IT服务为补充。至于今后谁围绕谁，谁占主导地位，郭为并没有那么深的考虑。

　　随着时间的推移，神州数码的业务逐渐展开，麦肯锡的战略建议也在一步步得到实施。但是很快，这一战略就受到强烈质疑。首先是分销模式无明显突破，集成业务未见好转；其次是IT服务仍在投入期，全面出击策略受到攻击；受质疑最大的是，被寄予很高期望的手机分销业务2003年第一季度出现了1.49亿港元巨额亏损。

　　重点出击IT服务

　　面对出现的一系列问题，郭为不得不开始重新审视经麦肯锡给出的建议。2004年，郭为快速调整发展战略，确立了三大业务板块，即海量分销(通本事业部)、增值服务(系统分销)、IT服务(行业软件、服务和集成)。

　　此次调整提高了IT服务在所有业务中的地位，并为今后确立以IT服务为主导的业务发展方向奠定了基础。由此，神州数码的IT服务业务真正起航。

　　神州数码的财务报表显示，其2003年营业额突破了140亿港元，同比增长14%，，盈利3400万港元，一举走出该年第一季度的亏损泥潭。面对说得过去的报表，郭为却坦言：转型IT服务失误很多，总体来说还是有点慢。

　　但郭为依然强调：“最大的机会是服务，最大的挑战也是服务。”

　　赛迪顾问分析师仓剑认为，“选择IT服务这条路注定是艰难的。IBM在这个领域打拼了十年才发展到今天这个地步，神州数码要真正成功还需时间。”

　　2005财年，神州数码来自系统及服务的收入分别达到56.8亿港元和25.69亿港元。此时，先前围绕IT服务所做的工作已经开始发挥作用。神州数码已成为本土第一大IT服务提供商，其份额甚至超过了第二、三、四名的总和。

　　然而，截至2006年9月30日的神州数码中期业绩报告显示，其分销业务营业额高达52.9亿港元，系统业务34.7亿港元，而服务业务只有13.5亿港元。分销依然是神州数码的支柱业务，占总营业额的一半以上。IT服务业务虽有所增长，但基础仍很薄弱。

　　IT分销仍是收入支柱

　　截至2005年，神州数码的销售收入已经突破200亿元，这个规模已经超过了2000年联想集团198亿元的水平。在这个意义上，郭为当年承诺的“五年再造一个联想”已经兑现。

　　郭为的业绩有目共睹，但一个不容忽视的现实问题是分销业务的盈利空间正在缩小，行业竞争不断加剧。几家主要分销商如英迈、ECS、长虹

朝华(现为长虹佳华)，在日渐萎缩的市场内拼得“血肉模糊”。据了解，全球第一大IT分销企业英迈国际2005财年收入虽高达288亿美元，但净利润只有2.169亿美元，净利润率不足1%。

　　如此说来，郭为又如何看待分销业务这片耕耘多年的自留地呢？

　　郭为告诉记者，“加入世贸组织以后，中国市场越来越成熟，所有的跨国公司都会进来。我们直接面对跨国公司的竞争。分销已经变成了一个‘红海’，毛利率非常低。因此，在这种情况下，如何寻找自己的‘蓝海’对我们非常重要。”

　　2006年4月，郭为借总结过去五年发展历史之机，宣布了神州数码的“蓝海战略”。不管有没有趋时之嫌(此时《蓝海战略》一书已流传甚广)，对神州数码来说，寻找“蓝海”确实已经成为突破分销瓶颈的关键。

　　郭为说，“我们必须考虑如何更好地为最终客户服务，因此，我们引用了一个‘关爱价值链’概念，其实就是如何提供增值服务内容，如何真正满足客户要求。”

　　在郭为看来，不管是差异化战略，还是成本领先战略，都会使各个层面的盈利空间越来越小。市场竞争越来越激烈，分销已是硬碰硬的“红海”。而他所说的“关爱价值链”就是神州数码要开创的市场新空间——蓝海，即一站式增值服务业务和以IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。

　　转型之后也将面临激烈竞争

　　据易观国际《2006年第一季度中国 IT 服务市场季度监测》显示，2006年第一季度中国 IT 服务市场规模达114.1亿元人民币，同比增长46.5%。相比2005年第四季度，上升7.1%。事实证明，IT服务的快速增长期已经到来。

　　目前，国内IT服务的业务模式多是以推广自己品牌的硬件产品(如大型机等)为主，其利润很大程度上仍来源于硬件销售。这就难免在为客户进行咨询服务中，对产品的选择带有倾向性。而神州数码恰恰不生产大型机、服务器等硬件产品，并与大多数厂商有代理、分销的合作关系。因此，不但避免了在为客户提供咨询服务时的倾向性，还可以整合全球范围内的产品、技术资源来强化IT服务。这正是神州数码着力打造“第一整合IT服务提供商”的现实基础，也是分销业务被赋予的新内涵。

　　即便如此，有专家认为，适时脱手或部分脱手分销业务的时机已经成熟。即便不卖，神州数码也不应在这上面再耗费更多的时间和精力了。

　　可以说，“蓝海战略”的推出，是郭为对神州数码IT服务战略的重新定义和强化。但是要知道，脱离了“红海”的“蓝海”是没有生命力的。

　　随着更多企业转型到IT服务领域，该行业的价值曲线可能随时回到大浪滔天的“红海”。因此，一劳永逸的“蓝海战略”是没有的。已经驶向“蓝海”的神州数码，仍要面对未来竞争的考验。而基于分销体系建立的传统思维模式和管理模式，将是神州数码跨越风险的最大阻碍。

　　何谓“蓝海”

　　在《蓝海战略》一书中有着这样的解释：企业应超越竞争激烈的已知市场空间(即红海)，抛开驾轻就熟的所谓总成本领先战略、差异化战略和专注战略，通过增加现有产业未提供的某些价值元素，删减某些边际利润日趋平均的价值元素，合并细分市场，寻求整合需求，从而找到价值曲线更为陡峭的产业疆域，即所谓蓝海。