格兰仕重估乡村渠道价值

　　9月的一天，格兰仕集团副总裁赵静异常兴奋地走在山东省德州市临邑县的大街上，这个小县城快速发展的经济和迅速提高的收入水平，以及由此带来的对消费的新要求新观念，令他感叹不已。而这种兴奋之情从他开始在山东县级市场考察以来，就一直伴随着他。

　　但与消费观念迅速更新形成鲜明对比的，是绝大部分产品提供商，包括家电制造企业对县级市场的严重低估。

　　“这对于格兰仕而言，是一个机会”，赵静毫不掩饰心中的窃喜。在赵静看来，正是因为别的家电企业对临邑这样的市场没有提供有效的服务，几乎所有的家电品牌在这些市场的美誉度都差不多。如果格兰仕此时能够全面介入这一市场，提供更受当地消费者喜爱的产品和服务，那么格兰仕在县级市场的品牌美誉度就将快速建立。

　　实际上，赵静正是为此而来。

　　下乡运动升级版

　　8月23日，在格兰仕2007全国经销商恳谈会上，格兰仕集团副总裁兼空调销售公司总经理陈曙明首次吹响了“下乡”的号角：2007年，格兰仕将采取与各地区域经销商合作、合资成立销售公司的方式，深耕县乡镇级渠道市场，力争确定1000个品牌根据地，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立1000个品牌专营店，同时扶持1000个分销网点(简称“三千”工程)。

　　格兰仕执行总裁梁昭贤在当日的经销商大会上表示：为了支持空调的渠道变革，对于成立合资销售公司的区域，格兰仕将给予当地经销商更大的政策倾斜。新年度格兰仕将真正让经销商做市场的主人，真正让经销商实现和企业的共赢。

　　为了体现对于空调渠道改革的重视，格兰仕集团方面还由渠道运营经验丰富的集团副总裁赵静来专门负责此次格兰仕的渠道新政。

　　在接受《当代经理人》记者采访时，赵静表示，格兰仕今年的渠道新政将首先在山东、陕西、四川等条件具备的一些区域实施。

　　赵静说，由于格兰仕横跨微波炉、小家电、空调三个产品线，之前每个产品线的代理商都不同，由于代理商实力和精力的差异，格兰仕的三大产品线在每个地区的发展都很不平衡，有的地区空调销量高，但是小家电销量低，而有的地方是小家电和微波炉做得好，但是空调一直没有什么起色。为了能提高格兰仕渠道的竞争力，增强代理商对于格兰仕的依附度，在条件成熟的地区，格兰仕将会采取微波炉、小家电、空调三个产品线渠道合一的方式，组建全家电的销售公司。

　　“这是家电企业下乡运动的升级版本”，对于格兰仕的渠道新政，资深家电评论家沈闻涧表示。

　　沈闻涧分析，下乡对于家电企业来说并不陌生，早在上个世纪90年代，家电企业就有过一段下乡热，但是那个时候家电企业的下乡主要是以企业自建渠道为主。现在格兰仕的下乡与过去有所不同的是，企业与区域代理商是紧紧捆绑在一起的：一方面，区域代理商更加熟悉当地的环境；另一方面，与代理商的合作，也使得企业渠道建设的成本和风险大为减少。因此，相对于过去的下乡，升级版本的下乡能更大程度地调动代理商的积极性。

　　“新下乡对于格兰仕还有一个好处就是，减少了渠道的管理层级，提高了渠道的反应速度”，陈曙明表示。陈曙明说，销售公司成立后将全权负责当地市场管理，公司总部将强化服务功能，弱化管理职能。而此前，销售管理的职能一直都在总部，各区域的促销、费用支持等方案都必须报总部批准后才能执行。由于信息流滞后，管理环节冗长，使得格兰仕的市场反应能力一直滞后于竞争对手。

　　重投传统渠道怀抱

　　格兰仕力推的渠道新政，实质上是重回传统代理商的怀抱。不论是倚重现代连锁卖场还是回归传统，对格兰仕来说，都带有一定的“赌命”的性质，胜负都是未知数。

　　在今年3月份的微波炉年会上，梁昭贤曾发出这样的豪言：“格兰仕要在现代渠道兴起的环境中，抓住机遇迅速成长”，依托国美、苏宁以及各地的区域连锁商的规模销售优势，达到迅速成长的意图显而易见。由此，格兰仕在“赌命”的言论也迅速流传于坊间。

　　赌命的格兰仕在2006年度的收获似乎不小：在行业内销销量下滑10%的大背景下，格兰仕空调却实现了逆市大幅增长。据中怡康数据显示，2006年度，格兰仕空调销量同比2005年增长30%，来自中华商务网的数据也显示，2006年格兰仕相比去年同期销量增长了23.32%。

　　根据中怡康的监测数据，格兰仕2006年的逆市增长，连锁卖场功不可没，其销量占据了格兰仕总体销量的50%左右，而同行们这一比例大概都在20%左右。

　　但出人意料的是，过了不到半年的时间，形势却发生了戏剧性的变化。在格兰仕最新公布的2006年度全国优秀经销商的名单之中，尽管数家年销售额仅在三千万级别的代理商都在此列，但为其逆市增长立下汗马功劳的连锁卖场却榜首无名。

　　“主要是格兰仕在连锁卖场那里挣不到钱，甚至还贴了不少”，格兰仕山东地区一核心代理商对《当代经理人》如此表示。

　　连锁渠道对于家电制造企业的强势在业内已经成为一个不争的事实，特别是国美、苏宁等全国性的连锁渠道，对于家电企业的要求则更加苛刻。通常在缴纳了进场费、促销费、柜台费、装修费，再加上高额的返点之后，本来利润就不高的家电产品留给制造商的利润就更加屈指可数。

　　而2006年7月份以来，连锁渠道的风云变幻更令制造商们寝食难安。随着永乐最终被国美并购，全国性连锁渠道形成了美苏争霸的新格局，这使得家电制造商陷入了更加尴尬的境地。一方面，美苏的竞争都是以家电供应商的产品为武器。而供应商对任何一方的支持，都有可能得到另一方的报复行为，另一方面，渠道商的战争，使得供应商的利润更加无从保证。

　　更主要的是，通过竞争，美苏对于家电供应商的强权进一步增大。在宣布并购永乐后，国美就曾经单方面对其供应商提出了所有产品的进价降低10%的强硬要求，在福建，为了和苏宁竞争，国美甚至单方面宣布志高空调降价50%甩卖，由此引起志高极为不满，并由此大打出手。

　　相对于连锁渠道商越来越低微的话语权和微妙的地位，使得格兰仕不得不把工作的重心重新转向传统渠道。

　　“在这里，格兰仕能赚到钱”，格兰仕上述核心代理商说。

　　或许在这里能赚到钱，但这钱也不是那么好赚的。作为空调行业的后来者，格兰仕在空调领域所占有的渠道资源其实并无优势。正如某一空调企业人士对《当代经理人》表示的那样，空调行业比较有优势和实力的渠道资源，早在格兰仕进军空调行业之前就已经被海尔、格力、志高等传统空调企业瓜分殆尽。而由于空调行业的特性，渠道倒戈的现象也极为罕见。“因为每个经销商都至少会有数百万元的保证金、年终返点等在厂家手里。经销商要是一反戈，这些资金肯定全没了”，因此，在该人士看来，只要原有的品牌生意不至于太差，代理商一般都不会冒几百万资金瞬间灰飞烟灭的风险来转投格兰仕，除非格兰仕能够给予补偿。

　　多重博弈

　　与格兰仕同时提出下乡的企业并不在少数。由于一二线城市销量的日趋饱和，往三四五级市场释放产能似乎不约而同地成为了家电企业的共同抉择。

　　今年4月份，美的集团董事局主席何享健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市的市场后即宣布，欲和经销商合资成立八家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。

　　更早的时候，志高也喊出了渠道双轨制的概念，在与大卖场合作的同时，深耕县乡市场。

　　面对竞争对手的步步紧逼，赵静向《当代经理人》表示，中国的三四级市场潜力巨大，应该可以容纳更多的品牌。面对竞争对手，格兰仕要做的只能是教育消费者，让消费者更加理性地对待自己的需求，与此同时，格兰仕将根据消费者的需求，为其提供最适合的产品，并强化对消费者的服务。

　　沈闻涧也认为，如果采取全家电代理模式的话，格兰仕相比别的品牌，应该有更多的优势。沈介绍说，由于格兰仕横跨小家电和大家电以及微波炉三大产品线。小家电和微波炉特点是量少利大，而空调的特点则是量大利少，三大产品线一组合，刚好能使其代理商达到销量和利润的相对合理的平衡。

　　相对厂家的远见，代理商们似乎对面前的利润看得更加实在。

　　“要建设专营店，前期投入肯定不小。我觉得格兰仕方面至少要给我们代理商保留4%以上的纯利润”，山东某代理商向《当代经理人》直言不讳，“这样的话，代理商才能够有足够的积极性。”

　　赵静对于代理商的观点似乎并不认同。赵静强调，厂家能做的就是最大限度满足市场需求，并通过强化服务让各个渠道成员发挥自身最大的市场能量，真正的做到精耕市场，深度分销，最终实现厂商双赢。

　　在赵看来，这样一个效果是可以预见的。先期试点成立的河北保定格兰仕销售公司就是一个例子。2005年，格兰仕在保定及其下属县乡镇的年销量只有800多万元，而通过与当地代理商成立合资销售公司后，经过销售公司的深耕市场，2006年，保定销售公司的经营业绩达到了惊人的1.3亿元。

　　虽然与代理商博弈，格兰仕还能占据主动，但连锁渠道却是包括格兰仕在内的所有家电制造商挥之不去的阴影。

　　据记者了解，深入二三线城市，渗透县级市场，已经成为了国美等连锁渠道2006年下半年以来的新的工作重点。

　　科龙集团一不愿具名的人士向《当代经理人》表示，连锁渠道的价格优势以及杀伤力恐怕一般的代理商是难以企及的。这对格兰仕这样下乡运动的企业来说是一个挑战。由于自建渠道，格兰仕们遭到连锁渠道的报复，似乎不可避免。

　　“国美现在在非中心城市都被当地的代理商打得落花流水，更何况是县级市场”,格兰仕一核心代理商对于该人士的说法不以为然。

　　沈闻涧也表示，短期内国美们的大部分精力都应该在争夺二级市场的主动权上，对三四级市场不会有太多顾及。不过，从长远来看，家电企业的自建渠道以及传统渠道都会退出历史舞台，连锁则是一个趋势。

　　面对这样的质疑，赵静认为，由于