细节成就完美

　　37岁的杨承明从杭州抵沪，时间很紧张，他把朋友约出来，直接把自己的黑色LEXUS LS430开到雷克萨斯专卖店做保养，两个人在4S店里的咖啡香氛中就这样开始谈一单生意。

　　杨承明成为雷克萨斯车主还不到一年，他说自己就是冲着4年10万公里免费保养选择了Lexus。尽管奇怪“挺好的‘凌志’商标闲置不用，非要改成四个字的‘雷克萨斯’干嘛”，但半年多来，他对4S店周到而专业的服务相当满意。

　　上海和凌雷克萨斯4S专卖店，严格按照雷克萨斯全球统一标准建设，占地面积8611m2、建筑面积8031m2、绿化率高达31%。从内到外气势恢宏，仿如五星级豪华酒店。以顾客服务为导向的设计理念，使得整个空间规划和硬件设施的功能十分完备：车主来到和凌，专业维修接待人员，会在独立的接待服务室内提供一对一的接车服务；详细了解车况后，由技术人员在全空调的维修车间内进行维修或保养。在此过程中，专卖店为等候的顾客提供咖啡、报纸、健身、网络、影视等各种休闲服务。从顾客手中的冷热饮料，到包括儿童区在内的各种功能设施、盥洗室内烟灰缸中的咖啡末……细致得让人吃惊。除此之外，上海和凌也承诺提供所有LEXUS雷克萨斯车主24小时服务救援体制、及短途交通接送服务。“哪怕是洗一下车，和凌也将为您送上免费的咖啡及其他休闲服务”。

　　所有这些近乎完美的细节，源于上海和凌“投资人”台湾和泰多年的汽车销售行业经验。做为丰田在日本以外的第一家经销商，50年的打磨，丰田的精细完善已经渗入台湾和泰的血液。今年62岁的陈顺德曾做过台湾和泰的总经理，而今担任中国事务所执行长，他看起来要年轻许多，有习惯性的谦和微笑、走路快而沉稳、爱打

高尔夫。“大陆市场要比台湾大太多，我们已经在上海生根，要在全国尽快发展壮大”，这是陈顺德十年以来殚精竭虑的事。现在，4S店几乎成为汽车销售行业的标准业态，面对上海和凌的成功，我们有必要取经于从业40年的陈顺德。

　　管理学家：2005年上海和凌一年卖出近600台雷克萨斯，交出了一份相当不错的成绩单。请问上海和凌是如何做到这一点的？

　　陈顺德：上海和凌是台湾和泰在大陆设立的第一家雷克萨斯LEXUS店。自2005年2月开张以来，到年底上海和凌共销售581台雷克萨斯汽车，单纯从计划指标来讲基本达到预期目标。但是，一家4S新店运营，最需要关注的并不是当前或已完成的销量如何，而是需要特别关注以下三个方面的问题进展状况。

　　第一是保证运营的顺畅。包括营业场所、硬件设施等硬件是否已遵循生产厂商要求或规定而设定，同时管理流程、制度执行等软件是否已通过培训、作业、考核等手段来落实运营的顺畅。

　　第二是时刻做到让顾客满意。对于高端豪华车的行销，我们检验的一个非常重要的指标就是我们所提供的服务能否达到顾客满意的水平，能否让客户真实体验到我们提供Value(价值)远甚于Price(价格)。

　　第三是培养持续改善的能力。4S店开设期间要通过人员的磨合、企业文化的导入、服务流程的建立迅速达到一个较高的服务水平，此外还应当建立客户反馈机制，培养持续改善的能力。

　　从我们所关注的上述三个方面来看，上海和凌第一年的表现是让人满意的。

　　管理学家：上海和凌雷克萨斯店何时能收回投资？与同业竞争者相比，上海和凌的投资回收期是快还是慢？

　　陈顺德：一家雷克萨斯4S店的开设成本是很高的，通常是一家丰田4S店的两倍。做高端品牌销售，厂商要求、顾客层次都决定了硬件软件配备水准要高于大众消费车型。豪华汽车的销售是一个需要进行长期经营的事业。4S店的要义在于通过服务客户，达到客户满意，从而实现销量的增长。一般来讲，同业竞争者4S店的投资回收周期是3～5年，上海和凌有望在3年内收回投资。

　　管理学家：中国大陆汽车销售企业进入微利时代，众多4S店艰难维系。上海和凌对此是怎么认识的？

　　陈顺德：大陆汽车销售业的问题可以归结为三个方面。

　　第一，经营模式问题。汽车销售服务企业原有的业态形式是销售、维修服务的专业分工，而目前的4S店是集成两大专业，另外外延出汽车金融、保险、租赁等项目的多元化服务内容。内地的不少4S店是由汽车销售转型建设的，经营方式还存有“总经销”式的渠道销售的影子。换言之他们对上依赖于厂商的经销授权，对下则B TO B(直接面对分销商)而非B TO C(终端客户)，继续扮演着“二贩子”的角色。在汽车销售服务行业还属于卖方市场时，他们核心竞争力表现为对厂商经销权资源的争取力；当整个汽车行销行业属于买方市场时，他们此时的重点突围则倚赖于对渠道分销商的掌控，加之厂商授权经营4S店数量众多，不可避免引发价格体系的混乱，同时由于对终端客户缺乏必要的关注引起服务水平的低下、客户满意程度较低，从而最终导致整个行业利润水平非常之低。

　　第二，争取客户方式单一。4S店应当通过服务的细节体现水准，引导客户关注从“Price(价格)”转向“Value(价值)”，而不能仅仅通过价格竞争去破坏整个的行业环境。台湾和泰近六十年来的汽车销售行业经验表明，只有通过业务代表的蜜蜂式的辛勤耕耘、通过4S店展示活动的别样式的规格提升、通过顾客在4S店完美式的购物体验，才能够成就整体的竞争优势。当然，这些都需要大量细节工作的一贯落实和长期坚持，最终才能体现到销量增长上去。

　　第三，员工满意度。员工的技术成熟度、职业成就感、职业受尊重度相对汽车产业较发达国家均有一定的差距。全方位提高员工福祉是摆在每一个4S店面前的一个特别重要课题。

　　管理学家：台湾和泰赖以生存与发展的核心竞争力是什么？上海和凌是如何执行实践的？

　　陈顺德：台湾和泰是丰田在日本以外的第一家销售服务商。通过与厂商长期的合作，台湾和泰在经营、技术、服务等各个方面都积累了经验，并针对中国人的消费与服务习惯进行了改进，形成了台湾和泰独有的一套细节管理规则。我们要求达到“超星级酒店式服务”，所谓法乎上、得乎中，我们在目标最高的情况下，才有可能取得很高以上的成绩。而这些细节往往是丰田厂商标准作业流程(SOP)当中所没有的。

　　比如，无论是客户到门店赏车、购买、维修，我们的业务代表无一例外都能做到进、出门问候，雨天撑伞式迎接，包括我们的门卫保安，在接待客户过程中都有细致而独到的讲究。我们店中招待顾客的饮品、点心品质是一流的，制作人员都接受过专业的培训；甚至从顾客进门到呈上饮品的时间也有明确的规定。由于大量的服务细节带来的整体竞争优势，2005年，和泰在台湾完成销售雷克萨斯8215台，保持了豪华车连续三年业绩第一。

　　服务的细节不仅需要耐心和关注，还需要持续的改进和创意。4S销售是汽车产业的一环，但本质上还是服务业，服务就需要不断的追逐客户需求，豪华车的销售服务甚至要让客户感受从“满意”提升到“惊喜”。如上海和凌店的卡布奇诺咖啡、西式糕点制作水准都相当之高，基本上已与五星级酒店的水平相媲美，但即便如此，我们还是要求不断推出新品种，给客户以新鲜的体验。对于业务代表得到的客户嗜好信息，也会采取针对性的营销活动，例如客户如果是高尔夫球爱好者，我们会赠送相应的小礼品。这些都是为了让客户在购买活动中得到与豪华车品牌相匹配的体验。

　　此外，服务的细节还应当落实到“全员”二字。顾客的满意是针对整个和凌4S店全部员工、全部服务的满意，如果仅仅要求与客户直接打交道的业务代表，还远远不够。上海和凌对财务部门员工接待客户的要求与营业部业务代表的要求是完全一致的，顾客完成支付的过程中，不应当有任何不愉快的感受。全员服务思想的灌输和建立，能够让客户在赏车、

购车、修车的全程轻松愉悦，顾客满意程度才会切实提高。

　　管理学家：台湾和泰倡导台湾“有ES(员工满意)才有CS(客户满意)最终达到SS(股东满意)”。这与客户导向式的“矢志不渝，追求完美”的服务理念如何协调？

　　陈顺德：“矢志不渝，追求完美”是雷克萨斯的宗旨，这需要通过服务细节来落实。提供服务的主体是员工，顾客直接接触的也是员工，因此4S店应当首先做到员工满意，然后员工满意才会感染传递给顾客、股东。上海和凌通过四个方面来实现员工满意，这也是4S店注重细节的部分体现。

　　第一，环境场所的优美和安全。我们努力做到员工的基本工作条件无差异化，保证员工在优美、安全工作环境下心情舒畅、优质高效。

　　第二，福利待遇保持同行业的中上游水准，成本改良、成本控制不以牺牲员工利益为基调。唯有确保员工的福利待遇，才能招募到行业内的好手。

　　第三，信任与授权。员工感受到信任，才能有荣誉感、成就感、归属感。台湾和泰在祖国大陆的发展一定需要本土化，实现技术人才、管理人员本地化。没有充分的信任与授权，企业与员工往往就会走到对立面上，根本无法分享成就。

　　第四，让员工有学习成长的机会。没有多少人愿意在维修车间待一辈子。我们定期举办各种形式的学习、技能课，并在学习的过程中让每一位员工充分感悟到细节对事情成败的重要性。除了要让员工体验到人生就是个学习的过程这个基本要义以外，更期待员工能够在工作过程中学会如何做一个客户高度认同的人。

　　管理学家：您自身成长的经历，对于4S店汽车销售行业管理人员有什么启发？

　　陈顺德：说到和泰企业给员工的成长空间，我自身是一个较好的例子。39年前毕业到和泰工作以来，除财务工作没有做过，其他岗位的工作我都做过。我有两点最深的体会，对于正在从事和有志于投身汽车服务行业的朋友可能会有些帮助。首先是要有“只求做好，不问回馈”的态度，汽车服务行业博大精深，如果一开始就斤斤计较，忽视培育对工作品质的最优解的精神索求，往往到最后会得不偿失。必须明白功到自然成，收益亦会水到渠成。此外要把自己的工作当做自己的事业来做，要有专注的精神。

　　管理学家：和泰在大陆目前设有上海和凌(雷克萨斯)和上海和裕(丰田)两个品牌的汽车服务公司，如何在两个差异化产品之间对人员、资金、品牌等各个方面做到平衡和协调？

　　陈顺德：在策略层面上，我们做到两个店的统一管理。针对不同档次的品牌，我们又使用不同的人员从事具体的事务。和裕是1997年设立的，在销售丰田车款的同时，一直也销售和维护换标前的凌志汽车。和裕的运营对于和凌店的设立，从人员的培训、维修的熟练各个方面看都有很大的好处，由于是同一家厂商的产品，在管理流程、维护技术上也不存在太大的难度。对于行业同仁而言，如果设立多家4S店，建议跟紧特定的厂商，这对于人员调度、降低成本很有帮助。