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马瑞光 袁作龙
10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。
7年，从上海开出第一家超市，到05年12月25日在北京开出第47家店，百安居的网络覆
盖了中国20多个城市，据有关消息透露，百安居计划到2010年开出100家分店。全球排名第四的欧倍德经营7年的中国业务也全盘归入百安居帐下，本来就位居中国建材零售业榜首的百安居由此成为同行难以逾越的一座大山，其“传奇”之旅依旧在延续。
全球化的采购网络、开发自有品牌具有的信誉优势、价格优势、规模优势以及雄厚的资金支持，使得百安居在中国畅通无阻，然而，我们也看到，去年上半年百安居在中国的销售额净增了35%，但这相对于2004年上半年销售额增长76.2%，利润增长400%的记录仍逊色不少。说明百安居在扩张的同时也存在一定的问题。
“大山”的焦虑
百安居中国区总裁卫哲在公开场合不止一次表示：在白安居自身的快速发展的过程中，对人才的需求是面临的最大困难。目前，由于国内连锁企业的疯狂扩张，连锁经营人才的缺乏已成为不争的事实。由于教育体制的原因，在一定程度上牵制了人才的培养和发展。中国的发展是跳跃式的发展，国内教育体系的陈旧很难跟上行业发展的步伐，正如国美提到的，目前国内培养店长和管理人员还在采用传帮带的模式,由于白安居本身定位在高端，那么国内高端卖场的经营人才几乎是一个空白！
其实，定位高端的也不止百安居一家，百安居还是有“章”可循的。国美高端打造“鹏润电器”可以说也遇到人才的瓶颈，世界排名第一的家电零售商美国BEST BUY的以客户价值为中心高端连锁店其实可以成为百安居的一个参考模板，百安居在人才的引进方面还需要下一番功夫。
“供应链”的断续
百安居在英国已经拥有非常健全的供应链管理系统，但是对于国内很多企业来讲，管理手段落后是一个不争的事实！正如卫哲所说：“由于行业内部的整合没有完成，我们的供应商也呈现出地域的局限性，全国性的供应商比例非常小。”由于百安居已大胆进军白色家电领域，还需要花大力气照顾新生的婴儿，随着店面的扩张，供应链必须有稳定的范围性和可持续性。国美和苏宁经过近20年的发展，已经建立起了比较成熟的家电供应链，而百安居还需耐心整合建材与家电供应系统，多面开花并不像复制那么简单。
受供应链困扰的百安居需要从宏观上精心调度，对于一些管理和供应体系非常完善的家电品牌来说，百安居的业务增长就成为一个新的机遇和销售亮点！
百安居可以借助自身相对完善的供应链管理系统来帮助、提升国内的企业品牌，尤其是百安居刚刚进入的家电品牌。用耐心来与这些白电品牌形成战略性合作伙伴关系，这样百安居能够在国内众多家电品牌对于家电连锁抱怨不断，满意度降低的情况下，完全有可能通过有吸引力的政策和满意的业绩达到双方合作的双赢！这无疑是解决“供应链”的长久之计。
百安居在中国的发展能有今天，光有勇气是不够的，卫哲是一个善于总结的人，应该明白冲动的惩罚。福兮祸所依，如何将祸得福，这是大家所期待的。
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