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产品并不是销售给经销商，而是通过经销商将产品销售给顾客，经销商的库存就是企业的库存。企业与经销商已经将共赢提升到了服务的层面上，开始考虑如何实现真正的共赢。
杨大筠
成功讲究方法，经营讲究策略。企业是否能在市场立于不败之地，除了产品和价格这
两个重要因素之外，渠道也是服装企业未来立足市场并扎根市场的一个非常重要的手段。经营好的渠道，并选择好的经销商，建立一套有效的管理机制，辅助经销商的成长，这样，才能打造我们所倡导的双赢!
中国服装企业基本经历了3个发展阶段。就渠道而言，上世纪80年代是第一阶段，很多服装企业是凭着勇气加上运气，短时间内能够生产出市场需要的产品，并快速的满足市场的需求，依靠这种复制和生产速度的能力，快速占领市场。在渠道建设上，很多企业就是红旗插在那里，就可以迅速占领哪里的市场。使市场占有率到达最高，使销售速度变的更快，这也是使很多服装企业在竞争不是很激烈的情况下快速获得成功的一个重要原因。
进入90年代中期，随着服装行业的竞争越来越激烈，很多企业开始意识到，如何通过更多有效的渠道将产品推销到消费者手中，这是一个非常重要的过程。这个阶段，许多企业开始对国外企业进行学习。在1993年后，最早进入中国内地的服装企业，象佐丹奴、班尼路、宝狮龙，真维斯等外资企业，它们的进入，不仅仅是抢占中国内地的服装市场，也给内地企业带来了连锁经营的管理模式。它们在中国发展了十几年的时间，取得了优异的成绩，同时也为中国培养了大量真正懂服装连锁经营和服装学运作的专业人才。这也为后来的美特斯邦威、森马、拜丽德、以纯等企业的发展提供了成功的平台。中国企业凭借自身对中国服装市场了解的优势，获得了快速的发展。这阶段是“第二个阶段”。在这个阶段，中国的服装企业学会了如何透过与经销商的加盟合作、通过省级代理或二级经销商的手段，将产品送达到消费者手中。这个过程大致经历了8-10年的时间。这时的中国服装企业已基本掌握了国外企业的运作方式及成功的方法，并结合自身现状，在管理和经营水平上得到了有效提升。
进入第三个发展阶段，渠道管理已不仅仅是对经销商进行管理，而是如何稳定经销商。现在许多服装企业的宣传口号是：产品并不是销售给经销商，而是通过经销商将产品销售给顾客，经销商的库存就是企业的库存。在这个阶段里，企业与经销商已经将共赢提升到了服务的层面上，也开始考虑如何才能达到真正的共赢。但如果仅仅停留在思维的层面上，根本无法体现共赢，必须将执行落实到终端。中国服装企业已经明确地意识到：想要抓住市场就要抓住终端。现今中国服装企业面临的问题是：他们不拥有终端，也没有能力控制终端。诸如省级代理、经销商的能力和人员素质方面的问题，无不暴露了生产厂家在管理上的薄弱。
因此生产厂家要解决这个问题，首先要从内部的管理开始，建立有效的管理机制，使双方真正实现共赢。
UTA通过对国内上千家服装企业服务的经验，将解决方案归结为以下几个方面：
一、经销商的库存就是企业自己的库存
现在的营销模式不再是经销商订完货，交易就结束，经销商订的产品如果没有销售出去，在经销商那里成为库存，在第二年的订货中，经销商就会因此而资金不足，导致无钱订货的困境。所以说，经销商的库存就是企业的库存。对经销商管理要落实到具体的执行。如对于省级代理商，应考虑如何进行经营管理，如何选择经销商，怎样保证资金的正常运转，选择什么样的连锁经营方式，如何建立自己的品牌等等，所以，服装企业必须对经销商进行标准化、系统化管理，这也是生产企业与经销商实现双赢的一个重要因素。
对于库存，企业要采用有效的订货机制，提高进货、补货的速度，寻找企业和经销商共同盈利的方式。在当今产品同质化严重的时代，谁的库存少，谁的应变能力强，谁就能使盈利达到有效的提高。
生产企业还要满足市场的需求。在每次4-5天的订货会上，企业还要把握市场对流行时尚的需求。因为经销商在订货后，谁也不能保证生产的产品是否是能满足市场的需求，这一点，无人预测。但有些企业会在进入市场前，对市场进行了解、分析，把投资的风险降到最小，象UNIQO、ZARA等。所以经销商要推动整个市场的发展。要对市场有充分的了解，并以最快的速度反应到生产企业，企业根据情况调整公司的运作、上货的流程等方面，从而降低库存。让经销商把降低库存当成自己的任务，使市场资源达到系统的整合。
二、如何正确理解双赢
企业是通过经销商把产品销售给顾客。首先是企业把产品销售给了经销商，经销商把产品推销给顾客，这时，才产生了利益价值，才达到了盈利的目的。一般来讲，经销商到服装企业拿货，一般在3折或4-5折，那么如何使产品卖到消费者可以认可的市场价格，那就需要有经销商服务的支持，对经销商来讲，就是服务产生增值，这也是我们所提倡的要加强服务的重要的原因。所以，对经销商进行标准的服务训练、陈列训练及商品的管理训练，也是促进企业快速发展的关键因素。
三、实现双方能力同步提升
企业与经销商合作，来共同寻找利润空间，企业也要衡量其利弊。对于一个5000万以内的企业，以选择省级代理商为例，如果市场拓展成功，在这个阶段里，企业可以不断成长和完成原始积累的过程。企业有望得以快速发展、成长并发挥优势。但须考虑的负面影响是，如果经销商没有开拓市场的能力，可能会使产品在某个地区的影响力下降。所以要使企业发展，必须使企业的发展与经销商的能力同步提升，在目标一致的情况下，使双方得到共同成长。
(供稿：联合时代企业管理顾问 作者为联合时代首席顾问)
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