杜亮：保持控制力需多大持股比例

　　杜亮

　　“绝对控股”不应和“控制力”划等号，很多时候，它以损害而非增强企业“活力”为代价。而有时候 ，20%的持股比例也能获得“控制力”

　　国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》已于2006年底出台。意见的核心价值取向就是要“增强国有经济的控制力、影响力、带动力，发挥国有经济的主导作用。”与该文件相配套、更具操作性的《中央企业布局和结构调整的指导意见》也处在审慎批转的程序之中。

　　这两份文件要解决的问题无外乎两个：一、国有资本应该呈现怎样一个行业分布？哪些行业属于国有资本“重点控制”的范围？二、在不同行业的企业中，国有资本保持多大的持股比例是合适的？

　　对此，《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》也只有原则性规定，即“对需要由国有资本控股的企业，要区别不同情况实行绝对控股和相对控股；对不属于重要行业和关键领域的国有资本，按照有进有退、合理流动的原则，实行依法转让，防止国有资产流失。”而且，迄今为止，所有的相关政策文件对于这两个“敏感”问题也只有原则性规定。

　　类似一些原则性规定在指导“国有经济布局和结构性调整”的实践过程中，难免出现一些泛化和僵化的理解和做法。比较突出的问题有两个，一是不区分行业地强调“增强”国有经济控制力；二是把“控制力”简单等同于保持“绝对控股”(持股50%以上)地位。第一个问题比较复杂。这里只谈“控制力”的问题。

　　“控制力”本质上是一个能力特征。绝对控股代表的是大股东对该公司的“绝对控制”，而非大股东“能力”的表现。而不论何种类型企业，提高“赢利能力”才是根本诉求。“绝对控股”是否能提高“赢利能力”，是一个十分值得探讨的问题。

　　笔者最近了解到有一家民营货代企业，当它100%拥有下面的分支公司时，怎么也做不大；但是当他把持股比例调整到20%以后，企业飞速发展。这是为什么？

　　这家公司的老板当年也是白手起家，在一个城市做货运代理业务，通过努力，公司业务逐渐壮大。老板的雄心也越来越大，开始在全国各地建立分公司。但是，做了几年后发现，这些他有100%话语权的分公司大部分只有三年的寿命：第一年，大家齐心协力，艰苦创业；第二年，经营有了起色，开始赢利；到了第三年，分公司的核心管理层就和总部离心离德，另起炉灶去了。这也难怪，因为货运代理业的一个重要

　　如何增强“控制力”？或者说，如何能让公司挣到更多的钱呢？苦思冥想之后，他发现货代业竞争的又一个重要特点是，“谁的价格低谁就拥有市场话语权”。而压低价格，就要靠规模和网络优势。但是，怎么能让各个城市的能人们从心里情愿和他干呢？他想到了“让利”。这一次，他改变了自建分支机构的做法，而是在各个城市寻找规模较大的民营货代企业，和他们谈判。双方先给这家企业作价，评估后，他按照20%的持股比例入资，全部是现金。条件是，必须挂上“我的牌子”。这些名不见经传、在竞争中苦苦挣扎的民营企业一看自己能拿“大头”，又有现金入帐，纷纷加盟。很快，这个老板的全国性网络就重新建起来了。这种规模优势使得这位老板具备了和那些“巨无霸”型航运企业谈判的资格，于是价格压到了最低。其他竞争对手则纷纷落马。

　　这位老板将其构筑全国性网络的办法称为“二八法则”：就具体某个子公司而言，他完全没有持股比例上的优势，挣的也是小头。但在他整个庞大的公司体系中，子公司完全服从于他的“控制力”，而20%也是一个极为可观的利润分配比例了。这就是双赢。

　　“绝对控股”不等于“控制力”。因为很多时候，它以损害而非增强企业“活力”为代价。