金错刀：新跨国公司面临三大挑战

　　-文/金错刀

　　中国战场正变得越来越不可捉摸。不管是对那些新进入中国的跨国公司，还是已经在中国耕耘多年的跨国公司，情况正变得复杂起来。

　　有人则把当下的情况称之为跨国公司的新长征，事实上，跨国公司要想继续赢在中国，就必须直面三大挑战：

　　挑战之一是，跨国公司也站在一个转折点上。

　　在IBM商业价值研究院看来，跨国公司在中国发展了30年，经历了三个发展阶段，分别是：

　　市场入门：从1979年到1992年，最早来中国投资的公司只是简单地设立机构，盈利并不是首要目标。当时，国内各产业都受到严格管制，外国公司大都通过中介结构或者合资企业来开展业务。但由于中外合作关系不甚顺利，一些直接的业务交易似乎都以失败告终，因而盈利是没有保证的。

　　市场初涉：从1992年到2001年，一些跨国公司认识到中国消费市场的潜力，但是它们大多选择了一种保守的战略，即瞄准国内的高端市场，直接进口商品，或者在国际设计当中结合少量本地元素。随着各个行业解除管制，一些跨国公司的业务有了起色，如

通用汽车在中国经历了10年亏损之后开始盈利。即便如此，1998年，58%的美国公司在中国的盈利低于其全球平均水平。

　　市场渗透：中国加入WTO带来了一个新的时代，大多数行业的市场进入和透明度均大大改善。外国公司的运作开始享有空前的灵活性，它们快速拓展业务，尤其是在那些容易进入且对高端产品有很大需求的沿海城市。

　　对于那些新进入中国的跨国公司而言，理解“我在哪”远比“做什么”更为重要。在各大跨国公司纷纷采取新的策略以加强“市场渗透”之时，如果新进入中国的跨国公司还按照以前的策略行事，只会远离成功。

　　挑战之二是，跨国公司正在失去尊敬。

　　上个世纪70年代，大众汽车、可口可乐、3M等进入中国时，中国人对这些品牌绝对是崇拜有加。上个世纪80年代，摩托罗拉、飞利浦、NEC等在中国更是大受欢迎。时至今日，情况正发生着戏剧性的改变，跨国公司正在失去尊敬。那些曾经颇为知名的品牌，比如麦当劳、肯德基、丰田汽车、雀巢、微软等，在中国广受质疑。

　　跨国公司失去尊敬的背后，不是因为中国人更加挑剔，而是因为跨国公司犯了一些致命错误。这对那些新的跨国公司而言，应该是一个警醒。比如，跨国公司执行的双重标准，正被越来越多的中国人所反对。2000年，东芝笔记本出现一些设计上的故障，东芝对美国的消费者赔偿了15亿美元，平均每个消费者为445美元，但对中国消费者却采取了不同的态度，只是对他们的软件进行了维修。此举受到媒体谴责，也给东芝的销售带来不利影响，使东芝从中国第一大笔记本销售商降为第三位。

　　中国三星经济研究院则把跨国公司常犯的错误总结为8个：执行双重标准；不了解、遵守当地法律；歪曲或篡改法规；毁灭品牌的并购；在知识产权上采取咄咄逼人的策略；管理迟钝；带走所有利润；将中国当作实验室。

　　达能最近遭遇的风波，就是这种本地化错误的一个绝佳案例。1996年，娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同成立5家合资企业。10年后的2006年，达能起诉娃哈哈，由于达能有通过并购毁灭乐百氏的先例，尽管达能拥有法律牌，但是在娃哈哈的民族品牌面前仍落于下风。

　　挑战之三是，大众市场正成为一个必争战场。

　　IBM的一份研究报告显示，大众市场，势在必进。忽视大众市场，公司的市场份额增长、收入增长以及绝对利润极有可能受到限制。原因很简单，大众市场规模更大，发展更快。进军大众市场，对利润率的要求可能要低些，但也不尽然。公司应当借助自身的品牌和声誉来吸引消费者和商业客户，而不能只是依靠降低价格。随着

中国经济增长势头向欠发达地区蔓延，人们的可支配收入增加，政府对贫富差距问题日渐重视，大众市场势必会促进跨国企业的增长。根据瑞士信贷第一波士顿的收入分布预测，到2008年，下中产阶层(指家庭年收入介于3000美元和6000美元之间)的收入将占国内家庭总收入的41%。

　　一个案例是惠普，作为一家曾经是主要针对高端的IT公司，惠普正在调整自己的策略。在笔记本和台式机领域，惠普发动了向大众市场的进攻，一个转折点的事件是惠普在中国推出了6999元的笔记本，大获成功，它甚至在中国3线、4线城市推出4999元的笔记本。依靠大众市场的强劲增长，惠普在2007年上半年获得了远超于市场平均水平的增长。

　　另一个在大众市场上增长强劲的是汽车业，数据显示，低成本小型汽车和微型车占目前需求的50%，它们的增长将大大推动

汽车市场的增长。

　　对于那些新进入中国的跨国公司，这也许不是一个好消息，它们还没有通过在高端市场上获取大量利润，就要面临在大众市场的搏杀。但是，对于那些把握趋势而又随需应变的新跨国公司而言，这也意味着巨大的机会，它们调整自己的创新方式、渠道方式，积极投身到变革当中。

　　中国三星经济研究院院长朴胜虎则认为，跨国公司要想在中国获得长远成功，就必须把过去一直遵循的准则“全球思考，本地执行”颠倒过来，变成“本地思考，全球执行”。管理人员需要做到本地化思考，但同时需要展示全球化的行为。

　　对于新跨国公司而言，更是如此，唯一的疑问是：它们能比老跨国公司速度更快吗？