刘刚：如何成为最佳雇主

　　【刘刚专栏】

　　合作博弈的思想可以运用于处理企业与供应链合作伙伴之间的关系

　　职业经理人与股东之间的关系，也可以运用于处理雇主与员工之间的关系

　　我的一位EMBA学生给我讲述了他自己亲身经历的一个故事。

　　有一年年初，他的老板做出承诺：如果他所领导的部门销售收入能从上年的5000万元增长到1亿元，并且净利润能从上年的200万元增长到1000万元，那么，净利润的50%将分配给他及他所领导的团队，并煞有介事地立下了“军令状”。

　　伴随着同行企业日益激烈的竞争形势，在许多人看来，在销售收入倍增的情况下实现净利润更快的增长简直是“痴人说梦”，就连那位老板本人也没拿它太当回事。但有意思的是，我的这位学生却受到了莫大的激励，并付出了极大的努力，“苦心人，天不负”，戏剧性地完成了上述增长目标。然而，面对超过500万元的巨额奖励，老板心头如“割肉”般疼痛，结果，50%变成了10%，500多万元的利润分享计划“缩水”为100多万元。

　　自然，那位老板通过奖励条款的修改，一下子省下400多万元。但糟糕的是，我的这位学生愤然离职，另立门户。对那位老板而言，不仅在业内崛起了一个强劲的竞争对手，而且一批优秀的员工也同时离去。类似的故事在众多的行业中上演着。

　　雇主的声誉

　　追求短期利益的非合作博弈思想毒害了许多企业决策者，扼杀了众多企业的可持续发展之路。

　　趋利避害的理性经济人是经济学对人性的基本假定。而经济人追求利益最大化的行为本身就蕴涵了机会主义行为的可能性。正如经济学家萨缪尔森所说的：个人“只要能在竞争的市场蒙混过去，便会把沙子掺进食糖里去。”但这种机会主义行为的动机要真正演变为实际行动，是建立在交易次数有限的基础上的。如果交易经常发生，使得博弈具有多次重复博弈的性质，参与者的不合作行为就将被合作行为所取代，非合作博弈也就演变为合作博弈。

　　道理其实很简单，在一次性博弈中，任何一方都可以从自身利益出发，隐藏对自己不利的信息，而另一方无法甄别。但在多次重复博弈中，任何一方通过各种途径暴露出来的信息越来越多，“庐山真面目”得以示人，真实动机很容易被对方观察得到，此时，只有合作才能避免两败俱伤。

　　这种合作博弈的思想可以运用于处理企业与

　　显而易见，雇主与雇员之间具有非常鲜明的多次重复博弈的特征。尽管雇主的食言可以暂时用各种高调的借口掩盖过去，但只要长此以往，他的信任度就会大打折扣。美国斯坦福大学著名的博弈论大师克瑞普斯指出：对于雇主而言，建立一个可信任的名声至关重要，这是建立企业文化的关键所在。尽管这条要求看起来再简单不过，但大多数雇主为了眼前利益，却往往难以做到。

　　大多数关于企业家声誉研究的文献主要研究的是他们在商品市场以及职业经理人市场上的声誉，但作为雇主而言企业家所表现出来的声誉却往往被许多企业老总们所忽视。

　　诺不轻言

　　日本著名的企业家土光敏夫从雇主的角度，强调了如何建立雇主与员工之间的信任关系：“为了真正做到相互信赖，首先要努力使自己成为‘可以信赖的’，不要一味要求对方信赖自己。”作为相机决策权和话语权具有强势地位的一方，由雇主采取主动来建立信任关系具有更强的可操作性。

　　“信”是由“人”和“言”两个字根组成的，人言为信，雇主可信赖的前提在于：慎重许诺，在向员工做出承诺之前，必须深思熟虑。我是否有做出某项承诺的必要？我做出的这项承诺是否有实施的基础？

　　在这一点上，很多人是吃过亏的，往往话从口出，却没有过脑子。在下属面前表态之后，才发现兑现不了，或者有意回避这个问题，仿佛什么事都没有发生过，或者刻意修改各种标准，违背当初的诺言。无怪乎苏格拉底感叹：“人有两耳双目，只有一舌，因此应多听多看少说。”对于企业老总们来说，对员工信守诺言的前提就在于诺不轻言，承诺太多、太满，自然很容易破坏诺言，“狼来了”喊多了，最后自然也就无人相信，公信力也就无从说起。

　　上面所谈到的那位老板之所以陷入困境，也与他做出激励决策之前缺乏必要的调查研究分不开。他没有认真、系统地思考过以下问题：相对于竞争对手而言，该业务部门的优劣势何在？员工们还有多大的潜力可挖？奖励的标准到底定多少合适？

　　当然，当员工对企业的某项政策还心存疑虑的时候，适时的许诺将具有很好的示范效应，具有很强的激励作用。战国末期，商鞅在秦国实行变法，起初老百姓对变法不信。于是，商鞅令人在城南门外树起一根三丈长的木桩，并广而告之：谁能将木桩拔起并移至北门，就能获得赏金十两。没有人相信，商鞅再次重申了这一声明，并且将赏金提高到五十两。终于，有位年轻人挺身而出，获得了五十两赏金。商鞅从此得到了人们的信服。

　　诺不轻弃

　　各种承诺效用的发挥，需要强有力的实施机制。这对雇主提出了严格的要求：第一，真正做到一言九鼎，“言必信，行必果”；第二，即便事前考虑欠周详，要算“大账”，不图一时、一事之利，而看长远、看全局；第三，严于律己，以身作则，将自己与员工置于一视同仁的位置上，不能有任何特权。

　　雇主承诺兑现的作用机制在于：它让员工形成一种稳定的心理预期。员工们非常清楚：只要努力了，就有所收获；努力程度越高，收获越大。这样，努力程度与心理预期之间就建立起了有效的价值链接系统。

　　沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就是这样一位重信守诺的企业家。有一次，他答应员工：如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙与夏威夷衫，在华尔街上跳草裙舞。结果，当年公司的营业额超出沃尔顿的预料，于是，他果真在美国金融之都——华尔街上大跳草裙舞，被报界大肆曝光。在国人的眼中，作为一个公司的掌舵人，沃尔顿的做法也许显得疯疯傻傻。但这种举动的可贵之处就在于：它维护了一个公司掌舵人可信任的声誉。

　　毫无疑问，雇主的声誉机制建立在真正的人本管理的基础上。在沃尔顿生命的最后一段时间里，他将自己52年零售生涯中积攒的经验和感受写进“成功十大法则”。他写道：“和同仁分享利润，视同仁为伙伴，同仁也会以你为伙伴”；“凡事和同仁沟通，他们知道越多，越能理解，也就越关心，如果他们真的关心，就没有任何事物可以阻挡他们”；“感激同仁对公司的贡献”；“成功要大肆庆祝”，而正是这些让沃尔玛迅速崛起并连续4年凭借销售收入蝉联