金十七：钱不是万能的

　　金十七

　　2005年7月的某期《金融时报》说，“欧盟委员会将向欧盟国家呼吁，加大研发支出，否则，欧盟国家就会被包括中国在内的竞争者超越。”

　　同一个月出版的《财富》杂志说，“如果美国想继续在技术领域保持绝对领先，就必 须加大在研发上的开支力度。”

　　对于创新的需求从来没有像今天这样迫切。长期以来，在创新和研发这个领域，人们相信，只要钱砸得够多，利润自然会滚滚而来。贵公司的销售增长放缓？贵公司的利润率在变薄？贵公司的市场份额在减少？贵公司要向华尔街证明自己是有增长潜力的？一切都很容易解决—请增加研发费用的预算。这招包治百病。只要研发费用增加了，新产品就会像蝙蝠侠那样适时地出现来拯救一切。

　　难道不是这样吗？

　　博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton Inc.)是一家主要从事战略和技术领域的咨询的公司。它于1914年在美国创立。今天，它的全球员工达到1万7千人，年收入达到33亿美元。博思艾伦咨询公司的研究人员们挑选了世界上1000家上市公司并研究了它们过去6年(1999～2004年)的经营情况与研发费用之间的关系。

　　2005年底，博思艾伦咨询公司发表了它的关于研发费用的研究报告《钱不是万能的》(Money Isn’t Everything)(www.strategy-business.com/media/file/resilience-12-05-05.pdf)。这份研究报告，正如其题目所暗示的，谈到了很多有趣的发现。

　　首先，“钱不是万能的”，多花钱并不能买来想要的结果。研究人员比较了这1000家公司的研发费用占销售收入百分比与其经营情况之间的关系，不管是看销售收入的增长、毛利润、

股票市值还是对股东的回报，也不管是将研发费用看做是一个领先指标还是一个滞后指标，结论都是一样的：研发费用与经营情况之间，没有直接可见的联系！

　　这说明，简单地把研发部门看做是一个“黑箱”，只要把钱从这一头扔进去，从那一头就能自动流出新技术和新产品的想法是行不通的。我们必须把“黑箱”打开，看到里面具体是如何运作的。

　　第二个有趣的发现是“大有大的好处”。在研发和创新领域，人们习惯性地认为小公司更灵活，更有创新精神，在市场竞争中更能够凭借其技术先进性战胜对手。从平均数据上来看，小公司的研发费用占销售收入百分比确实高于大公司。但是，这也许不是由于小公司主观上更愿意创新，而仅仅是由于其销售收入的规模小，而研发费用的投入需要一定程度的规模效应。而且，小公司的研发费用占销售收入百分比更高这一事实，并未能给它们带来更好的经营情况。可见，大公司更容易利用自身的规模优势来“少花钱，多办事”。

　　那么，如果“钱不是万能的”，是不是企业可以考虑将研发费用的预算砍下一块了？也许，但要谨慎。博思艾伦咨询公司的研究结果显示，研发费用占销售收入百分比最低的那些公司，其毛利率和股东回报等指标都比不上其他公司，这说明，钱花得太少是会影响经营情况的，尽管“钱不是万能的”，但是“没有钱是万万不能的”；与此同时，那些研发费用占销售收入百分比最高的公司， 其经营情况的表现却没有比中间随大流的那些公司更出色，这说明有些公司可能在研发上花钱太随意了。这也可能意味着：对于任何一家公司，在一定时间段里，它将新产品和新技术商业化并转化为利润的胃口是有限的。研发太少，它会饥饿、营养不良；但研发太多了，它会消化不了，多余的成果仅仅是在为社会做贡献。博思艾伦咨询公司的另一项研究也证明，一家企业的专利数量多少与其经营成果好坏没有直接联系。

　　既然少了不行，多了也没用，自然而然的，企业经理们下一个关心的问题就是到底多少正合适。很遗憾，研究结果没有能够发现这样一个合适的研发费用占销售收入的百分比，各家公司的数据离散度太大。平均数据的情况是这样的：北美大陆的企业是4.9%，欧洲是4%，日本是3.8%，而中国和印度目前只有1%，尽管这个百分比在过去6年里已经是在以平均每年21.1%的速度增长，而同期欧美日的年平均增幅只有4.8～6.6%。

　　当研究人员回过头来分析那些将研发与公司经营结合得非常好的个别案例时，研究人员发现，研发部门并不一定需要多花钱，更重要的是将创新整合在设计、生产、销售各环节当中。对于创新而言，“质量胜于数量”。

　　也许，在几十年前，曾经有那么一个时代，企业只要愿意花钱开发出新产品，就肯定能够将新产品卖出去。那个时候，创新这件事只需要由研发部门来管，研发部门只要埋头做好自己的创新和研发，然后生产部门生产，销售部门销售，每个部门做好自己负责的事情就行了。

　　显然这样一个时代已经过去了。产品种类越来越多，产品生命周期越来越短，创新要更好地和客户多样的需求结合起来，创新的速度也要加快，创新已经成为企业里每个部门都要参与的一件事情。创新流程成为企业管理的核心流程之一，但也是核心流程里管理得最差的一个流程。

　　那么，小到一个企业，大到一个国家，应该怎么做呢？博思艾伦咨询公司建议了以下四件要做好的事情：

　　(1)将企业的总体战略与企业的创新研发战略协调一致。这件事情说起来简单，但很多企业根本没有做到这一点；

　　(2)选择正确的研发项目。在选择这些项目时，企业不仅要考虑技术层面，还要认真考虑商业模型、盈利模式、客户的需求和偏好及开发成本等问题；

　　(3) 保证一定的研发速度和效率。既要有清楚的项目管理来确保研发的效率和质量，也要注重知识管理，以便整个企业能够更充分地利用研发中取得的各种成果；

　　(4)将整个企业的各个部门、各种流程、甚至包括企业文化和企业DNA(博思艾伦咨询公司的另一项关于企业的研究中使用的名词)全部整合到一起来推动创新。

　　如果你是一家企业的领导，是放弃那些对于研发支出的传统认识的时候了。你不能再把研发和创新流程当作是一个“黑箱”了。让我们卷起袖子，拿起工具，把“黑箱”打开吧！