席酉民
读了张光明发表在《中外管理》上的一篇题为“企业敢不敢言撤？”的文章，勾起了先前我对此及相关问题的一些思考的再思考。
文章认为，对于企业战略而言，做出退出一个领域的决定往往要比进入一个领域更难，许多企业由于沉于小利而缺乏撤出勇气使自己陷入困境。作者指出，检验一个企业家是否称职和优秀，很大程度上取决于他是否能在恰当的时机以恰当的方式和最低的成本，主动地采取撤退战略。
实际上管理大家德鲁克在论述一个企业如何明确自己的宗旨和使命时就提出了一种可称作为“有系统抛弃”的具体做法
，即有计划地淘汰哪些不再适合于企业宗旨和使命，不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。1981年，当杰克.韦尔奇成为美国电气公司掌门人，他将德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。杰克.韦尔奇整合其公司的唯一标准是“每个事业部都要在其所处行业居于第一或第二位，否则就要重整、关闭或出售。”当时，许多人对通用退出使其发家致富且当时业绩颇佳的一些领域如家电领域十分不解，都认为韦尔奇是傻子。可事实证明，韦尔奇是对的。20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受敬仰的美国公司”榜首，韦尔奇也因他敢于撤出，以退为进，成为世界上最受欢迎的企业家之一。芬兰NOKIA公司在20世纪80-90年代大胆的放弃公司在机械、造纸等行业的生产，专注于手机的发展，如今成就了其作为世界手机龙头之一。国内企业也有同样的榜样，1992年，格兰仕果断决策从毛纺、羽绒制品业转向微波炉，集中资源于新的业务，将其做大、做强，并最终取得了成功。
曾听过一个故事：一位美国30多岁的年轻人，父亲是一位珠宝商人，去世前留下10多亿美元的珠宝，父亲临终时告诉他：珠宝生意利润非常高，希望儿子继续经营下去。儿子遵照父亲的意见，十年过去了，年轻人努力经营，自己成40多岁商人，然父亲留下的资产只剩下1亿多美元。商人想若是继续经营下去，资本将无存，他发现邻居服装城生意红火，突然想到很多人一辈子就买一次珠宝，甚至还传给后代，衣服却是每年都得买，难怪珠宝的生意难做而服装商赚钱。于是，大胆舍弃珠宝行业转投服装业，又十年过去了，商人50多岁了，资产只剩下1000多万美元。商人又想，若是继续经营服装行业一定亏空，发现对面的饮食城生意红火，想到衣服一年就只能穿几套，饭却是每餐都得吃，难怪餐饮业不错，于是商人舍弃服装行业转投餐饮业。又十年过去，商人成了60多岁老人，资产只剩下100多万美元，商人想自己可能不是做生意的料，剩下100多万美元就买一块大一点的墓地，百年后能有一个好的归宿，于是买了美国一大片最便宜的土地，几年后，联邦政府决定国道从这片土地经过，除了向商人支付补偿费外，这片土地由于公路的经过短短几年价格上涨了近千倍，商人的资产又达到了10多亿元，商人发现原来房地产是最赚钱的产业，于是投资美国不少房地产，最后成为美国最大的房地产商之一。这个故事名曰：商人的墓地。商人的一生是舍弃到成功的一生，但商人的故事也说明，舍弃并不一定等于成功，而是给了成功一次机会。若舍弃是明智的，成功的可能性大些!
舍弃是痛苦的，它不仅需要勇气，更需要智慧和远见。上边主要谈到企业的战略撤退，实际上无论个人、企事业单位、甚至国家，其事业发展都会面临许多方面的舍弃决策。如事业发展，没有机会，人们比较稳定、安逸，机会多了反倒令人痛苦，这里的选择痛苦实际上也是一种舍弃痛苦；又如，企业发展到底走多元化还是走专业化或相关多元化道路，也是一个痛苦的舍弃过程，若走专业化或相关多元化道路，碰到一些与企业主要业务相关不紧密的赚钱机会，如何做到不为其所动？怎样将正在赚钱的不相关业务甩出去而不心疼？还有，日常管理活动中，领导或管理者每天要面对各种各样的、错综复杂的问题，是不厌其烦地一一处理，还是有选择地或有舍弃地处理部分问题？许多领导或管理者都采取的是前一种做法，表现得很敬业、工作很投入，但效果欠佳。问题出在平分精力，没有集中精力抓主要问题。实际上，问题盘根错节，正说明解决了关键问题，其他问题会迎刃而解。这时，聪明的做法是在任何一个时段里，集中精力于关键问题，大胆地舍弃一些问题于不顾。正如医生看病一样，对多种疾病缠身的患者，医生往往先关注的是致命的疾病，同时无视一些尽管是病但不影响生命的病症。现实生活中，无论何种管理活动，永远都会面临许多问题，但可以肯定地讲，关键问题永远都是少数，如何通过舍弃选出最重要的问题，是做好领导或管理者的重要素质和能力；再如，作为任何一级领导，面前总会有一大堆事情等着去做，如何“抓大放小”也是一个非常重要的舍弃过程。会抓大放小者，往往表现出工作潇洒、效率高、效果好。不会抓大放小者则经常疲于奔命，累和苦不必说，可怕的是效率低、效果差，只有苦劳，没有功劳。当然高明的领导者不仅擅长抓大放小，更注意以小察大，即从细微的现象中发现大问题、大漏洞。
还有，如何“放弃功臣”也是不少企业家面临的重要舍弃问题。许多企业，几个人联手创业，在企业由小到大、最后成功的发展历程中，一些创业者随着企业发展也在不断提高，可以继续适应企业发展的需要，一些创业者则因自身因素或其他因素，观念、能力、素质并没有随企业的发展壮大而不断提高，等企业长大后，已越来越不适应企业发展的需要，甚至发展到阻碍企业的进一步发展，这时，如何舍弃这些功臣已变得重要而棘手。声势浩大、且影响广泛的是联想柳传志对功臣的处理案例，1999年9月1日，联想集团控股公司解聘了原公司董事和总工程师、联想汉字系统之父倪光南院士，公司给倪新单位500万元，倪与公司没有如何股份关系。倪与公司总裁柳传志曾是“中关村最佳搭档”。许多成功企业家给我抱怨过其对元老问题处理过程的痛苦经历，甚至个别的企业家从历史发展中总结出，事业成功后“杀功臣”似乎已成规律。我不敢与之苟同，但事业成功后如何舍弃跟不上事业发展的功臣倒确实是一个既需要艺术、又需要气魄和胆量的难题。中国古代思想家老子也有关于舍弃的思想，老子在《道德经》里认为：功遂身退，天之道也。(第9章)功成身退对于企业创业者或功臣自身的舍弃有所启示：第一，审时度势，明知定位，防止自我膨胀，很多创业者或功臣很难做到这一点，最后恰恰为自己种下了灾祸。第二，为自己的事业寻找新的增长点，功成身退，不是说就不做事，有些行业创业者或功臣可能因为自己的年龄或其他条件所限，达到一定程度后就不适宜在原工作岗位上继续工作，这时功成身退向另一个行业，或从技术岗位退向管理岗位，或退向顾问岗位等可以发挥更大作用。第三，为自己的事业寻找接班人，中国传统有父业子承习惯，这种情况在现代家族企业仍不少见，现代企业在选择接班人时要注意突破这种局限，根据实际情况为自己寻找事业的适当接班人，美国“王安”电脑就因为“父业子承”而破产。著名企业家联想集团总裁柳传志在55岁时说过：“5年后，如果我还以现在的身份做联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。（吕进，2003）柳传志让贤给年轻人，至少从现在看来是较为成功，等等。
舍弃也是一个“抛砖引玉”的过程，舍砖而引玉，何乐而不为。关于舍弃的话题还可以继续罗列下去，我们从中足以看出学会舍弃决不是一个特殊的、偶尔碰到的小话题，而是一个时时处处都会面对的、不可小视的大问题。要想顺利地成功事业，学会舍弃，有舍才能得，舍小而得大，所以说，舍弃是任何一级领导者或管理者必须修好的课程！
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