商学院封面文章：利他竞争力
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利他竞争力
一个没有红绿灯的十字路口。因为没有红绿灯，所以车从四个方向涌进来，进退不得，引起了交通大混乱。如此这般，混乱的问题得不到解决。我们现实中的经济环境似乎如出一辙。我们想光明正大地做好生意，然而，总是有各种各样的困难阻碍着我们。
这是因为我们想在平面交叉的世界中求解。如果加上“高度”这个因素—即加入立体的视点来看，将会怎么样呢？就是说，这个十字路口不是平面交叉而是立体交叉—是的，即使没有红绿灯，汽车也可以顺畅通过。
通过用三维的观点来观察二维的问题，就可以导出简单明快的答案。日本管理四圣之一稻盛和夫引用稻盛财团副理事长、世界著名数学家广中平佑先生所说的这个例子，说明“看似复杂的现象，其实不过是简单的投影”，这也是广中平佑解答出迄今为止谁都没有解开的数学难题时说的。
所以，“改变视点，或者把视点提高一个观察角度重新来看待问题，其实答案就简单明快地出来了。我们确实应该具备把事物简单化、直截了当把握本质的‘高远视野’。只有远离自私利己的狭隘心胸，拥有博大、光明磊落的利他胸怀，才能拥有这种‘高远视野’”，也就是从目标管理转向价值观管理。稻盛和夫先生经营的两个世界500 强企业，向我们证实了其自利利他的理念及其可行性。这也或许是中国企业家面对复杂现实问题的一个新的解决视角。
何为竞争力？简单说，就是不可替代的要素。在信息可以充分共享、技术等优势只是短期的“昙花一现”的当代经济体中，最终成为企业竞争力的只是价值观的前进性。所以处于高速发展经济中的中国企业也许应该停下来做一些哲学思考了。我们或者可以说“利他”是企业管理进化的最高级阶段，也是竞争力发展的最高级阶段。
| 开篇
商业文明新动力——利他竞争力
四种利他竞争力
| 经典案例
京瓷 50年的哲学与实学
专家解读
竞争力在于全方位“利他”
案例链接·运营理念
五次经济危机的五点经营对策
学习解读
商业竞争新解读
| 中国启示
观点
中国企业需要新管理哲学
管理新哲学·员工利益
联想是谁的
管理新哲学·客户利益
青岛啤酒的报表哲学
管理新哲学·社会利益
万科 新地产心态
利他的动机 自利的结局
管理新哲学·CEO价值观
坚守价值观 有原则地领导
实践价值观和个人原则
| 结语
自利则生 利他则久
开篇
商业文明新动力——利他竞争力
文／金碚
“经济人假设”是经济学对市场经济规律和现象进行理论描述和分析的基石。所谓的经济人，就是具有追求自身利益最大化理性动机的人。经典经济学假设，所有的微观经济行为主体都是经济人，并认为，在市场经济有效发挥资源配置功能的制度下，每个人都追求个人利益最大化，结果是能够实现社会福利最大化(而当市场具有缺陷时，可以由政府干预来进行弥补)。因此，市场经济的基本逻辑是：每个人都主观上为自己，而客观上为他人(社会)。
从这样的逻辑来推论，企业竞争力的基础，或者经济进化的前提，是行为人的利己动机，而具有利他动机的微观经济主体是难以同具有利己动机的微观经济主体相竞争的，所以，最具竞争力的企业也一定是将利己动机和行为达于极致的企业。那么，这样的理论(以下简称“利己竞争力”)真的是逻辑严密的，并且真的是能够反映客观现实的吗？换句话说，竞争力只能来源于利己动机吗？而利他动机和行为总是削弱竞争力的吗？
利己竞争力理论的缺陷
利己竞争力的理论在逻辑和解释现实中是有缺陷的。如果按照完全利己的逻辑，一个人所获得的财富(收入和财产)达到或超过了终身消费的需要，为什么还要追求更多的财富？企业所有者和经营者为什么要以“百年企业”和“长寿企业”为目标？按照个人利己主义原则，百年之后的企业与现在的企业所有者和经营者有什么关系？再试想，在一个以个体利益最大化为动力和目标的企业里，每个企业员工都追求个人利益最大化目标——以最少的工作争取最高的收入，这样的企业能够有竞争力吗？因此我们不能仅仅假定企业是利己经济人，而员工却不是利己经济人。可见，彻底的经济人利己行为逻辑在现实中的真实性是值得怀疑的，即利己竞争力在逻辑的彻底性上是有缺陷的，而且也同日常现象存在明显的不一致。进一步说，利己竞争力的缺陷还在于，人们很难界定什么是“利己”，所谓的个人利益最大化是指每个人的收入所得最大化还是消费的最大化。
以经济人假说和利己竞争力为前提的经济分析方法具有机械论的逻辑，这样的直接归因逻辑并不能完全解释复杂的经济现象。现实社会中各种经济现象复杂交错，我们可以发现，在自然界，也并不是所有的生物竞争都是出于纯粹利己的动机。除了达尔文式的生物竞争被接受为自然(生物)进化机制的理论解释，科学家们也发现了越来越多的不同于以利己动机作为特征的竞争和进化现象，例如，发现自然界中的很多生物并不是完全利己的，比如像蜂蚁等动物的群体互利关系等。究竟是完全“利己”的生物更具竞争力还是具有“利他”行为的生物更具竞争力，是一个值得深入研究的问题。
主观为他人的可能性
随着商业文明的发展，社会对企业以及个人的利他要求越来越高，一个不利他的企业可能就会生存不下去，比如环境保护，这是社会要求企业承担的社会责任。一个企业如果不承担社会责任，一切从利己的目标出发，例如严重破坏环境，就可能损害其竞争力，甚至无法生存。因为它的行为不仅会违反法律，而且在道德上也不被社会接受。在很多发达国家，企业已经发现，越来越多的消费者不愿购买污染环境的企业的产品。越来越多的企业不愿意和没有社会责任心的企业合作。沃尔玛是一个典型的例子，过去的沃尔玛堪称一个典型的“经济人”。它一直宣称企业最大的社会责任就是利润最大化—利己。它反对成立工会，从不参加募捐等公益活动，拒绝承担社区公益等社会责任。沃尔玛以及极端自由主义经济学家认为，企业完全的利己行为保证了为消费者提供最便宜的商品，也保证了企业效率和利润最大化，更使企业具有竞争力，市场经济规则也得以有效运行，而企业的利他行为反而是破坏市场经济机制的。但是，后来沃尔玛的策略发生了明显的改变。它越来越认识到企业社会责任的重要。可以说，即使从适者生存的竞争原则看，社会环境也正在变得更适合具有利他行为的企业，而不利于极端利己的企业。
当然，企业利他行为的产生发展和利他竞争力的形成和变化是一个漫长的过程。首先是策略性利他，即主观利己，客观利他。而后，企业在竞争中要求员工具有职业道德和对企业的忠诚，从而形成集体性利他动机。以后又会形成对各种利益相关者“共赢”的互利性利他动机和行为。最后会升华成社会性利他。当商业文明更成熟、竞争更激烈充分、竞争信息更透明(媒体更发达)、世界联系更紧密的时候，这种主观价值上的利他将会更强烈。四种利他行为(见左页《四种利他竞争力》)具有不同的性质，后三种利他行为都比策略性利他行为更进一步倾向于利他的目标价值，它们和策略性利他的区别在于：企业不是为了规避制裁才不得不作出利他行为，而是主观上认为利他本身就是行为目标的组成因素。而第四种社会性利他行为最具有独立的性质特征，因为它是经济人假设无论如何扩大概念外延也无法包含的，即利他目标本身就是个人或企业追求的价值。
利他动机是否可以产生更强的竞争力
也许利他行为的存在是可以被大多数人所认同的。问题是，对于企业，利他动机真的也可以形成竞争力吗？过去，人们可能认为利他竞争力是有逻辑悖论的。因为，通常认为，利他行为一定会产生额外成本，就会对企业竞争力产生不利影响。一般认为，利他活动是企业的“社会负担”，是削弱企业竞争力的因素，因此，企业的利他行为只能是在总体上依赖利己行为而获得很强竞争力后，有能力付出一些成本而做些善事而已。按照这样的逻辑，企业实际上是不可能从利他动机出发而获得能够同以利己为动力的其他企业相匹敌的竞争力的。
但是，确实有企业家告诉我，利他是能够产生比利己更强的企业竞争力的。例如，稻盛和夫在他《活法》一书中，令人信服地告诉我们他的实践确实可以证明，利他动机和目标可以产生强大的企业竞争力。京瓷就是一个例子，在这个企业里上上下下、对外对内，都奉行“奉献社会、奉献人类”的理念。稻盛和夫从企业经营的角度论述了这些有利于社会的动机和行为是如何保证企业具有更强的生命力的，而那些纯粹利己的企业是如何失败的。
这样，就产生了一个同市场经济的“主观为自己，客观为他人”的一般逻辑相对的另一个逻辑：“主观为他人(社会)，客观为自己”。这样的逻辑在市场竞争的环境中是否能够普遍有效，是一个需要深入观察研究的问题，但是，至少在一些企业、一些领域中有效，是我们可以确信的。
利己或是利他的动机和行为在企业发展的不同阶段是具有不同意义的。在企业发展初期，必须面对残酷的生存竞争，为了让自己生存下去，企业不得不更多地从利己目标(自我生存)出发。中国企业在改革开放以后的一段时期大都处在这样的发展阶段，以至于社会评价企业竞争力的标准主要就是利润指标。但是，随着经济的发展，企业实力不断增强，企业的利他和利己动机就开始发生演变。从越来越具有策略性利他行为开始，逐渐形成普遍的职业性利他行为、集体性利他行为。最后，产生越来越强的社会性利他舆论、动机和行为。因此，利他竞争力实际上也是竞争的产物。它同商业文明的进步具有同样的客观逻辑必然性。因为，广泛的市场竞争使企业与外界的联系更加紧密，同社会的利益更为密切，因此，我们可以发现，当竞争越来越激烈的时候，社会对企业行为的利他性要求越来越高。企业必须适应这样的生存环境，从被动的策略性的利他演变为利他的价值观和企业文化。
当然，尽管利己和利他并无绝对的界限，相互可以转化，但是两者还是有性质差别和明确的概念界定的。利己与利他的本质区别在于，只有当企业具有利他动机，而不仅仅是策略性利他行为的时候，才可以被认定具有了利他竞争力。利他竞争力是企业竞争力强大的一个重要标志，是企业竞争力升华为更高阶段的一个重要标志，也是商业文明发展到更高阶段的一个重要标志。因为，企业之间的竞争，并不只是遵循简单的丛林法则、你死我活、零和博弈；而且也可以有追求双赢、实现互利的更加文明的竞争状态。而文明竞争总是会超越丛林法则的野蛮竞争，形成更有效的竞争秩序。在这样的竞争秩序中，利他竞争力将发挥越来越重要的作用。
四种利他竞争力
策略性利他 即利他的行为完全出自于实现利己的目标，也就是说“利己是目的，利他是手段”。例如，为了自己赚更多的利润，将产品质量做得更好，从而让客户更多地买自己的产品，不买或少买竞争对手的产品。这类策略性利他，可以表现为“消费者是上帝”、“周到的服务”、“顾客永远正确”等商业理念和行为。可见，在市场经济竞争中，“策略性利他”是大多数企业增强竞争力的手段。
职业性利他 即竞争中的策略性竞争手段演化为职业价值(或者职业道德)。这样，各类职业人，包括企业为员工，将利他观念和行为内化为自己所从事的职业要求甚至是职业本能。因此，各类职业人和企业员工在从事自己的工作时，主观上(在很大程度上)已经不再出于自己利益最大化的算计，而是将利他目的作为直接的动机。例如，医生治病救人、警察出勤、工程师完成项目、教师授课育人等，都有自己的职业道德(职业价值)，因此，他们的行为更多地出于或基于利他的职业价值，而不是利己的个人私利最大化。企业员工也是这样，越是优秀的、不可或缺的重要岗位员工，越是具有职业道德标准。他们即使在选择就业岗位时主要是出于利己动机，而在工作岗位上完成职业任务时的动机和行为也主要是由职业道德所驱使。
集体性利他 即个人的动机和行为不是为了个人利益的最大化，而是为了团体利益的最大化，甚至宁可牺牲个人利益而维护团体利益。这样的利他动机和行为是非常常见的。当然，集体性利他竞争力因素取决于如何界定“集体”和“个体”。为了被界定为“集体”利益的动机属于“利他”，为了被界定为“个体”利益的动机则属于“利己”。而界于集体和个体之间可以有“小集体”。而为了小集体的利益是属于利己还是利他，取决于判断的视角或利益立场。这说明，利己和利他并非截然区分，两者间存在相当大的模糊空间。
社会性利他 即个人或企业的动机服从为了社会利益或他人利益的目的，而不是行为人自身的利益。例如，主动而非被动的环境保护、慈善行为、使用比化石能源价格更高的清洁能源等。社会性利他行为的性质在于价值观的改变，即在主观上将商业活动作为造福社会的行为，而且认为利他本身就具有真实价值。也就是说，在价值观上认为更关注相关利益者——员工、消费者、社区、社会等等的利益，本身就是值得追求的目标，而不是为了自身利益而不得不采取的手段。
京瓷 50年的哲学与实学
文／杨澍
走进日本京瓷株式会社北京代表处，墙上贴着一句鼓励员工的口号：“回到经营原点，深思熟虑，言出必行，创造下一个飞跃。”这家1959年由稻盛和夫创立的企业走过了50个年头，一元复始，京瓷要在第51年续写自己50年盈利的奇迹。“经济危机给制造业也带来了很大冲击，但是在2008-2009会计年度，我们还是实现了盈利。虽然现在市场需求在增加，但是我们还是强调回到我们经营的原点，使销售额最大化、经费最小化。”首席代表山田正晴说。采访中，山田代表不时在纸上做着记录，纸张背面打印着日语文件。
京瓷北京代表处，编制4人，除山田代表外，一位助理，外加会计和总务。金融危机爆发后，很多中国企业开始审视一直以来奉为圭臬的西方企业管理思想，而稻盛和夫的经营哲学开始广受关注。“金融危机给所有的经营者一个机会，让大家重新思考自己的经营理念，稻盛先生‘敬天爱人’的思想的确给大家带来帮助。”山田代表说。
就像稻盛和夫所说，“企业经营不能没有哲学”，京瓷的成功在于自己有自己的哲学，或许很多企业、企业家也认同“敬天爱人”的思想，也贯彻过类似的理念，那么京瓷的成功之处则在于它坚持了50年。“京瓷哲学和阿米巴经营就是京瓷发展的两个轮子。”山田代表说。这就是稻盛和夫的哲学与实学。哲学涉及人心、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法；实学则是经营企业时实际的管理技术、具体的操作手法。
“敬天爱人”的京瓷哲学
“敬天爱人”是京瓷的社训，也是稻盛和夫经营哲学的核心概念。“敬天爱人”一语取自他最尊敬的19世纪日本明治维新领袖人物西乡隆盛，他们都是鹿儿岛人。“敬天可以说是对自然、对人力以外的事情要有敬畏之心，要按事物的本性做事；爱人就是“利他”。“他”既是客户，也包括顾客、员工、利益相关者和社会。所以京瓷一直以来都坚持着追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献的经营理念。”山田代表说。
稻盛先生27岁时创立了“京瓷”。他曾回忆说：“我那么年轻自然没有经营的经验，同时因为是技术出身，所以经济知识和企业会计更是一窍不通。然而，既然当了经营者， 既然开展了事业，就必须对接踵而来的各种问题做出判断。”
“左思右想， 烦恼之余，我得出了如下的结论。把‘作为人，何谓正确’作为判断基准，来处理京瓷经营中的各种问题。”
“也就是说，我把作为人是正确的还是不正确的、是善还是恶作为经营的判断基准。‘正还是邪’、‘善还是恶’，这是最基本的道德律。现在回想起来，我深深地体会到，正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德律来开展经营，京瓷才能获得现有的成功。”
“为什么呢？因为这种思想不是出于经营者的私利私欲，因此能够获取员工的共鸣，员工们从内心理解并接受。所以创业之初，尽管公司规模很小，也不知道公司明天会怎样，即使在这种情况下，员工们就能够为了公司的发展而自觉地、不遗余力地拼命工作。而且，在公司发展壮大之后，依然如此。”
“很多人评论京瓷之所以成功，是因为京瓷有先进的技术，是因为京瓷赶上了潮流，但我认为绝非如此。我认为京瓷之所以成功，是因为京瓷经营判断的基准，不是‘作为京瓷，何谓正确’ ，更不是‘作为经营者的我个人，何谓正确’ ，而是‘作为人，何谓正确’。因而它具备了普遍性，就能够与全体员工所共有。我认为京瓷成功的原因就在这里，除此之外，没有别的原因。”
京瓷曾在太阳能领域内研究持续了三十多年， 投入了几百亿日元的研究开发费用，甚至在其他公司纷纷撤出研发，继续投入有可能动摇京瓷经营基础的情况下，稻盛和夫依然不改初衷。太阳能发电引起了全世界的注意，其商业价值也开始体现出来。在利益的驱使下，世界上很多企业都一哄而上开始做太阳能电池。京瓷在太阳能领域摸爬滚打了几十年，后来者似乎得了便宜。但是稻盛和夫并不这么看，从积极的角度讲，正是由于京瓷长期艰苦的努力，全世界开始重视对环境有益的自然能源的开发，这种转变应该值得高兴和自豪。“动机至善，私心了无，这是稻盛先生经常对京瓷管理者的教诲。利他之心就是一颗正确的心，当面对一些重要的选择和决定的时候，京瓷的管理者都会问自己，作为一个人是不是应该这样做？因为有私心、为私利来思考问题，一定会给员工带来伤害。”山田说。
“利他之心”驱动的“阿米巴”
再伟大的经营思想都需要有它的贯彻者和可以实践的手段，仅凭创始人一人显然不够。企业规模变大、情况日趋复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。“当年稻盛先生也遇到了这样的问题，京瓷建立后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时，他开始感到力不从心，他开始思考如何把各个部门交到和他有一样想法的人手中。于是开始培养跟他有一样思想的人去担当各部门的领导者，用共同的经营思想去经营一个个小的企业。这就形成了后来的阿米巴经营模式。”山田说。
阿米巴，源自拉丁语，意思是变形虫。“取这个名字是因为它的寓意。京瓷的阿米巴可以看做一个个的活性细胞，它们可以分裂，也可以重新组合。” 山田说。“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。“公司在阿米巴的上层还是分某某事业部、销售部，到下面最小的单位就叫阿米巴，它是最小的能够独立核算的单位。这和其他企业集团的子公司、分厂还有差别，大部分的阿米巴往往承担的是对内销售的任务。”比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，阿米巴的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。“在采购中，阿米巴的领导者需要考虑同样一个零部件是在公司内部买合算还是到外面采购合算，跟现实的企业一样。”现在京瓷公司已有将近3000个“阿米巴” 。
“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值，用单位时间核算制来衡量阿米巴业务活动的成果。“附加价值”是阿米巴的销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费、除劳务费之外的所有扣除金额，用总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价值。“这样做不仅使阿米巴的领导者可以马上看到生产销售中存在的问题，普通的员工也可以很直观地看到自己对公司贡献的价值，刺激他们的工作热情，激发他们的凝聚力，真正落实‘全员经营’的方针。”山田说。
实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“敬天爱人”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。
一方面，各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义无法生存；另一方面，从公司整体来看，追求总体利益的最大化是原本的使命，当个人利益与集体利益对立时，纠纷就会不断。按照各道工序建立的阿米巴组织之间形成了半成品的购销关系，各道工序之间的售价，必须先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。如果一种已经在各阿米巴之间公平地设定好售价的产品因为某种原因价格下调10%，最简单的办法就是统一将阿米巴之间的售价下调10%。然而事实上，阿米巴都是独立核算的，情况各不相同，有的阿米巴在现有售价下已经很困难，再下调10%，情况就会更糟。如果一个阿米巴的领导者站出来，保证一定把价格下调10%，但是在实际操作中，导致自己经营状况恶化，这并不是真正的利他精神。“如果是真正为公司着想，必须先下定无论如何都要设法创造利润的决心，有这样的思想准备再降价，这才是真正的利他行为。”山田说。
京瓷的阿米巴是在同一个经营理念指引下的命运共同体，需要每一位阿米巴领导明确自身的立场，抛开利己想法，考虑到公司整体利益，做出正确的判断。这需要的是“做人何谓正确”作为判断基准的经营哲学，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与整体的利益。正是因为共同的哲学思想、经营理念和价值观，京瓷无论如何细分、产生多少的阿米巴，整个企业也能够像生命体一样正常运转。
“50年来，京瓷哲学从来没有动摇，这是因为从每一个阿米巴领导者到每一个员工都把为他人奉献看做是自己在公司存在的价值。”山田说。
专家解读竞争力在于全方位“利他”
文／白立新 IBM(中国)全球企业咨询部运营战略首席顾问
面对员工：利他之心感动创业员工并奠基了京瓷理念
京瓷公司设立第二年，招进了10多名高中毕业生，经过一年的磨炼已成为生力军。但创办不久的小企业，工作条件艰苦，常常加班，工资也不高，目标要求又非常之高，年轻人无法忍受，他们持联名状，向稻盛和夫提出“集体交涉”。
联名状上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且须连续增长到将来等等，要求稻盛和夫予以承诺并做出保证。
当初招聘面试时，稻盛和夫曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拚搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们了解稻盛和夫这些话，晓得稻盛和夫事先并无工资奖金增幅方面的承诺，但仅过了一年，就写联名状，按上血印，并威胁：不答应条件就集体辞职。
“新公司正缺人，他们已成战斗力，如果走了，公司必遭损失。但是，如果他们无论如何都要固执其见的话，那也没办法，就算公司从头再来吧。”稻盛和夫不肯妥协，明确答复：“不接受你们的条件。”
稻盛和夫说： “谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说，作为经营者我决不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱着‘就算上当也试试’的心情怎么样？ 你们既然有勇气辞职，希望你们更有勇气相信我，我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行。”
这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了稻盛和夫的话，撤回了条件。
稻盛和夫说：“京瓷公司不是显耀稻盛和夫个人技术的场所，更不是经营者一个人发财致富的地方，而是要对员工及其家属现在和将来的生活负责，京瓷公司应该成为全体员工共同追求幸福的场所。”
此后，稻盛和夫将“在追求全体员工物、心两面的幸福的同时，为社会的进步发展做出贡献”作为京瓷的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。
可以说，正确的经营理念为京瓷的腾飞打下了基础。
面对客户：利他之心成就了第二家世界500强企业KDDI
日本的电信市场自明治维新以来一直由日本电信电话公司(NTT) 一家独占，通信费用贵得离谱。1984年，日本政府决定打破垄断，对通信事业实施民营化。但日本的大企业害怕与实力强大的NTT对抗，都按兵不动。
稻盛和夫心想，在这关键时刻， 京瓷理应挺身而出，为降低国民的通信费用而做出努力，做出贡献。但是，向销售额超过4兆日元、员工33万名的巨人NTT发动正面的挑战， 销售额不足2300亿日元、员工不满12000名的 京瓷公司，不免显得势单力薄。
稻盛和夫说：“从世界范围来看， 日本的长途话费因为垄断贵得出奇，降低长途话费，为民众做贡献，不正符合我的事业目的吗？”
经过整整半年的反复思索，稻盛和夫终于认定自己“动机纯，私心无”。于是不再犹豫， 设立“第二电电”，积极参与竞争。
京瓷董事会开会时，董事们异口同声反对。京瓷公司现在发展很好，何必要到一个陌生的领域去冒这么大的风险呢？弄不好，新事业不成功，还要伤老企业的元气。
稻盛和夫认为京瓷积累了1500亿日元的自由资金，拿出1000个亿，即使失败，也不会动摇根本。而看美国的情况，只要竞争，通信成本有很大的压缩空间，这中间就有巨大的商业机会，做得好，既能大幅降低民众的通信费用，自己也能获利，而且在良性竞争的条件下，可以推动整个通信事业的健康发展。支持稻盛和夫的虽然是少数，但由于他坚持，力排众议，最后董事会还是通过了要参与通信事业的决议。
当举手通过后，稻盛和夫走到会议桌前，突然跪下磕头着地：“拜托大家了。”所有的人都大吃一惊。
当京瓷参与的决定公布后不久，又有两家公司也宣布参与竞争。
从第二电电开创时起， 稻盛和夫就反复对员工强调：“我们必须努力，努力降低民众的长途电话话费。”“人生只有一次，我们一定要让自己宝贵的人生变得更有意义。”“现在的机会百年难遇，我们诚挚地感谢上苍，我们要抓住这天赐的良机。”“为了这项事业的成功，即使贡献自己的生命，我也在所不惜。”
第二电电的全体员工都从为民众谋利的纯粹动机出发，从内心深处强烈地渴望成功，全身心投入工作。开张一年后，条件最差的“第二电电”取得了最优秀的业绩，电话线路合同数为三家新公司之首。当初的“第二电电”， 后来发展为仅次于NTT的日本第二大通信企业KDDI。
第二电电顺利运行，势必上市。为了回报员工，允许大家以票面额认购原始股。但是作为创业者，作为会长后来又兼社长的稻盛和夫为了实践自己“私心了无”的初衷，连一股也没有买。后来有人认为企业领导人不持有本企业股票难以理解，在公司上市以后，稻盛和夫才在市场上买了一点。
面向自己：才能亦是天赐，不可独为己谋利
“京瓷”的新产品IC陶瓷封装开发成功， 公司急速发展， 开始在大阪证券交易市场上市时，公司税后利润已达10亿日元，而稻盛和夫的年薪仍只有区区几百万日元，比一般干部高不了多少。这时稻盛和夫的心里也产生了不平衡，他说：“是我的技术为公司创业打下了基础，是我夜以继日忘我工作，促进了企业的发展，是我的才能给公司带来了成功，获取与贡献相对应的报酬，难道有什么不对吗？这些想法曾在我脑里闪过。”
正当他矛盾烦恼时，稻盛和夫读到了《西乡遗训》和袁了凡所写《阴骘录》，犹如醍醐灌顶、当头棒喝。“幸好当时我已悟得，才能属天赐，不得据为己有。才能由上苍偶然授予自己， 上苍要求将它回报世人、回报社会。将它视作私人资产而独享恩惠，就违背了上苍的意志。我应该将自己的才能贡献给员工、股东、客户以及社会。” 稻盛和夫如此说。
当京瓷公司股票上市时，他一反常规，放弃了让自己财富大幅增值的机会，选择发行新股，收益全部归公司所有。
此后稻盛和夫常把公司比喻为一个剧团。剧团有主角、配角，还有人负责道具、化妆、服装等。公司也一样，根据各人的特长，承担不同的职务。稻盛和夫说：“我为什么在京瓷公司担任主角，也许因为自己有一点经营才能。但上苍未必一定要把这才能授予稻盛和夫，换了另外一个有才能的人来当主角，戏剧同样可以演绎。我具备的才能，我发挥的作用，并没有唯我独有的必然性。别人拥有同样的才能，履行与我相同的责职，也没有任何不妥当，没有任何不可思议之处。京瓷也好，KDDI也好，对现代社会这一舞台来说，它们的存在也许是有必要的，但建立和培育这些公司的人，却并不必非稻盛和夫不可。因此，我不能利用上苍赋予我的才能来为自己谋私利，我不可以把个人才能私有化。”
案例链接·运营理念
五次经济危机的五点经营对策
文／稻盛和夫
京瓷在这50多年间没有出现过一次亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。
当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。
全员营销 萧条时期，全体员工都应成为推销员。在不同岗位的员工，平时都会有好的想法、创意、点子，这些在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，这样拼命争取客户的订单。
正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
全力开发新产品 萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
实际上曾有过这样一件事。
我们有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”
先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，换上陶瓷圈后非常理想。从此这家渔具企业决定立即采用陶瓷导向圈。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。它价格并不高，但直到现在每个月仍要销售五百万个，对我们的经营持续做出了贡献。
彻底削减成本 人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本：“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。
保持高生产率 必须在萧条期仍然保持高生产率，这一点非常重要。石油危机时就发生过这样的事情。我决定，既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。
构建良好的人际关系 萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见。
据说冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业也好，个人也好，都要把逆境作为动力，实现更大的飞跃。
学习解读
商业竞争新解读
文／暴剑光
今年54岁的曹岫云，是无锡爱培克羊绒服饰有限公司的董事长。这个来自无锡的民营企业家，是稻盛和夫管理思想忠实的追随者和实践者。曹岫云原本是在无锡市经委工作，在1992年辞职“下海”，目前经营的几家企业年销售规模在3亿左右。
近期，曹岫云在稻盛和夫的授权下，成立了稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司，稻盛和夫亲自指导并担任名誉董事长。曹岫云表示，他与稻盛和夫的一致意见是，成立这家管理顾问公司的目的并不是盈利，而是帮助更多的企业解决管理中的问题。
《商学院》：在稻盛和夫的理念中，是怎样把商业竞争转变为非常和谐的关系的？
曹岫云：商业竞争比拼的是每家公司的努力程度，懒的经营者和投机的经营者都是不够努力的，他们自然而然要被淘汰。你的竞争对手如果因为这样的原因在竞争中失败了，其实问题是出在他自身，并非是你打败他。你在企业经营过程中也不要考虑打败竞争者，竞争者是打不败的，你比拼的只能是勤奋。按稻盛和夫的说法，他的经验是在想问题的时候，非常努力，全力以赴，呕心沥血，苦苦思索，到最后上帝也来帮忙，给他灵感。
《商学院》：在整个经济社会还没有形成这样一个“利他”的氛围之前，有些企业家可能会说，我可以对我的供应商、客户考虑“利他”，但是我的这些供应商和客户未必有“利他”的意识，这样我不是吃亏了吗？
曹岫云：这个“利他”也不能机械地、教条地理解。比如稻盛和夫的精神当中有一条：定价就是经营。产品定什么价格？让客户能够接受的最高的价格，是定价的基础。比如说一个电子零部件，原来市场上是卖100元的，现在我开发出了功能更好的产品，成本只有它的十分之一，按理讲我卖10元就行了，但是我要卖到50元。尽管产品成本比较低，但是它有很多附加价值在里边，是创造型的产品。对于顾客来说，50元的价格相比之前那个产品，已经是获益了，未必说你要直接降到接近你的成本线。在这个过程中也要找一种平衡，在让客户获益的前提下，还是要有不同分寸的把握。
《商学院》：从去年开始的金融危机，中国的很多企业家都感受到了一些困扰，稻盛和夫的哪些理念可以为他们带来一些帮助？
曹岫云：应对经济危机的五条对策，包括全员营销、开发新产品、削减成本、保持高生产率和构建良好的人际关系。除了这五条对策，稻盛和夫还提出要事先做准备，这一点主要讲的是你要做一个高收益的企业，你利润只有3%的话，在经济危机中肯定是很危险的。稻盛和夫通常是把企业的利润率控制在30%～40%，就是利润降了一半也还是能赚到钱。同时他把经济好时的钱储备起来，哪怕突然出现经济危机，哪怕两三年销售大幅下滑，企业也不会面临倒闭，同时会用资金在低迷时期以很低的成本进行一些布局。
京瓷堪称利他竞争力的成功示范，处在分水岭上的中国企业需要新管理哲学。在历史并不长久的国内企业，联想、青啤、万科等企业都开始在价值观上更关注员工、消费者、社区、社会等等相关利益者的利益，开始了通往利他竞争力的新尝试。
观点
中国企业需要新管理哲学
文／姜汝祥 锡恩管理咨询公司总经理
我相信，中国企业正处在分水岭上，一方面，我们目击着计划经济与僵化的传统观念的终结，另一方面，企业以赚钱为导向，以业绩为英雄，只问结果、不问过程与方法的发展模式，也正在走向它的尽头。
主宰世界的从来都是一个综合体或系统，而绝对不仅仅是一个“销售额或利润”的问题。在我看来，现代市场的主宰，或者说在市场经济中，控制游戏规则的超强企业，遵从着一个“三位一体”的生态发展逻辑。这三个生态分别是：一、企业的产品生态；二、企业的组织生态；三、企业的文化生态。这三个生态决定了一个企业在整个市场经济中的未来。
产品生态主要是由客户与企业为客户提供的产品功能组成，在市场经济体系中，产品生态的轴心原则是“合法性”——市场经济下最大的规则就是 “效率”，也就是说，产品生态最大的合法性，就在于它的效率性。在这种规则之下，产品生态的调节方式是“消除浪费”，从本质上说，消除浪费就是效益，即以最小的成本获得最大的收益。
组织生态主要是由企业的权力与地位构成，组织生态的轴心原则是“合理性”，在市场经济体系中，这种合理性体现为，在规定的时间内，员工自愿地把自己的时间与行为的控制权交给企业管理者，同时交易换来经济收入、个人成长以及人际关系的和谐。从本质上说，企业发展的过程，同时也就是员工“人性”觉醒的过程，这一过程，就必然伴随着对权力平等与地位公平的要求。这是企业组织生态中不得不扩大员工参与权、强调尊重客户(实质上就是强调尊重员工)的由来。
文化生态主要是由企业行为的价值所构成。企业为什么要选择做这样的行为，而不是那样的行为，本质上，这些选择都代表着企业的价值观，有什么样的价值观，就有什么样的行为。而价值观又由什么决定？由此时此地的人们对自己幸福感的追求决定，因此，文化生态的轴心原则是“合情性”，即类似每个人的“喜好”。从本质上说，企业的文化生态，反映着企业成员的价值观，而如果金钱利益就是价值观的时候，企业的文化生态可以说就被产品生态消灭了。
一旦我们懂得所谓企业，无非就是这三种力量作用的一个综合体，那么，我们就立即会被眼前的景象所震撼：企业正在被这三个体系拉着走，而大多数时候，这三种力量的方向是不一致的，三种力量前进的速度是不一样的，这就意味着，企业无时无刻不在被肢解着，在表面的整体背后，实际上早已被分裂成一块块碎片。
比如产品生态的变革路线是直线型的，由于有市场交易规则的驱动与控制，盈亏指标所代表的效率原则，给产品的演变提供了明确的标准，盈利能力好的产品自然会淘汰盈利能力差的产品，从而使得产品生态的发展呈直线型。我们可以看到很多这样的场景，企业被产品拖着往前走，或是因为某几款产品大红大紫，或是因为某几款产品的落伍而虎落平阳。
文化生态的变革路线始终存在着一种逻辑：轮回。即人们在物欲的冲动带领下往前冲，但物欲过后的虚无主义却会摧毁眼前的大厦，从而迎来传统新一轮的复辟。个人追求的是情绪性的感觉体系，这种特点会导致企业的文化生态追求不受限制，为所欲为，甚至摧毁自已。
组织生态的变革路线遵从着“官僚化”逻辑，这也就是所谓的帕金森定律，一个科长，一定要制造出两个以上的副科长，而一个副科长，有动力去创造出两个以上的员工，这样权力才能够被下属争夺。
结论是：企业的产品生态系统创造的是资本家，企业的文化生态系统创造的是艺术家，企业的组织生态创造的却是政治家，他们都在贪婪地创造着。资本家创造利润，政治家创造权力与地位，而艺术家则创造着“自我放大”。
在每一个失败或死亡的企业的尸体上，我们都见证着资本家、政治家与艺术家之间的战争。比如通用公司在金融危机中的破产，便是死于组织生态与文化生态，员工把自己当成“政治家”、“艺术家”，追求权力与地位以及自我放大的结果，使企业走向衰亡。
而历史也将会证明，中国相当多的优秀民营企业将会死于组织生态，企业家把自己当成政治家，追求权力与地位的结果，最后也将使企业走向衰亡！
事实上，历史也早已证明，世界一切优秀公司的成功，无疑都是产品生态、组织生态与文化生态协调的结果。不用说，早期新教伦理与清教的约束，赋予了企业以节制的文化生态，从而导致了英美经济帝国的崛起，而现在世界五百强的绝大多数，无疑都把文化生态、组织生态的建设放在产品生态建设之上，从而获得这三位一体的协调。
这就是我们不能不面对的基本管理哲学。
管理新哲学·员工利益
联想是谁的
文／刘龙静 康路
柳传志回归一年后的联想，可以肯定的一点变化是执行力的增强，这也是杨元庆等人的优势。那么除了杨等人自身的素质之外，联想各个同步的“小发动机”——柳传志曾经说过希望自己是一部大发动机，而其团队则是一个个同步的小发动机)的源动力来自哪里？
正如《基业长青》等很多经管类书籍揭示的那样，卓越企业的核心价值观直接可以告诉员工什么是对的、什么是错的，提供实质性的指引，因此对于企业的成功来说，尤其是当企业规模不断扩大时，核心价值观至关重要。它为企业各层级的同步运转提供了有力支持，而价值观本身的实现，又有一套有力的机制保障执行。因此，柳传志说：“企业文化实际真是一个企业的灵魂。”在这一方面，联想在中国企业中是一个成功的先行者。
联想是谁的？
核心价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们是最重要的”。柳传志这样形容：“每一个企业不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值意味着，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是这个企业不能一半人从南坡上，一半人从北坡上。”联想通过一个文化教育系统、文化激励系统、制度管理系统和组织系统逐步确立了企业员工的主流价值观。
联想的价值观有一条是“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。对此，柳传志的解释是：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”
这些话不仅仅是柳传志为了说出来好听，他是用一系列机制保障了这一价值观在联想的实践的。上市公司都有股票期权计划，联想为骨干员工都配有股份。现在，要投资新的产业、公司，首要考虑的就是让公司骨干员工持有一定的股份，以保证骨干员工与股东利益的统一。柳传志说：“我们这个班子处理事情从不带宗派色彩，大家都把企业的利益放在第一位。外界说联想是个没有家族的家族企业，我认为这是对我们最大的褒奖。”
正是因为各级员工有共同的价值观和基本假设，使得他们在做决策时有共同的偏好、一致的行动和共同的选择。
取信于员工
联想最重要的使命可以表述为：长久为各个利益相关者创造价值。员工正是联想最重要的相关利益者。联想是把员工看做联想主人，希望员工像主人那样对待自己的工作，不希望员工像“螺丝钉”那样发挥作用，而要像“发动机”一样主动工作，并坚持学习与开拓，灵活应对各种挑战和变化。
既然联想是员工的，那么联想就要首先取信于员工。联想做出的努力包括：在企业设计和目标设立时充分考虑到所有员工的发展和员工的主人地位，努力做到“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
还在联想发展的早期，联想只是一家“国有民营”的科学院计算所投资企业时，发生过这样一个故事：联想承诺员工，完成承包任务的会有6000元奖金。不过国家当时规定的奖金税为300%，这意味光发给员工6000元奖金，就要给国家上缴18000元税。为了坚定执行诺言，又为了避免交“巨额”奖金税，联想最后经管理层商定，用支票换现金的方式给员工发放了奖金。当然这种“坚定”的代价是被罚款，但联想的分配文化中，从此有了一种灵魂叫诚信。
由此产生的激励是巨大的：几乎联想内外的每个人都愿意为实现企业提出的愿景努力奉献而不计眼前报酬。在联想形成了一种基于诚信的分配文化——只管干活，不问价钱。今天，联想正在进一步塑造“平等、信任、欣赏、亲情”的亲情文化，有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发了联想人的工作激情和工作效率。
联想的核心价值观是一个体系，从其对员工的价值观实践，我们也许可以窥一斑而知全豹，发现联想价值观打造成功的原因。当然，联想已经开始走向国际舞台，如何使其价值观在这些变化中仍然保持生命力，也许是联想当前最需要解决的问题。
管理新哲学·客户利益
青岛啤酒的报表哲学
文／金志国 青岛啤酒有限公司董事长
青岛啤酒在中国是一百年的企业，受到了相当的尊重。但是，和朝日啤酒等众多的日本企业来比较，我们还是非常有差距的。我们在长江商学院进行学习的时候，特别是近期在瑞士商学院学习时得到一条信息：全球寿命最长的企业前十名中亚洲有两名，这两名都在日本。其中全球最长的企业第一名是日本的企业，这让我非常的震撼。
我想在日本，这样一个百年的企业、几百年的企业，乃至世界第一位的寿命长寿的企业，足可以说明——日本的商道高度的文明。从而引发了我们中国的企业乃至世界对日本企业的尊敬。
中国的企业为什么平均的寿命是3.5年，而日本过百年的企业比比皆是？是什么原因制约了我们的寿命周期这么短？是什么原因使我们永远是草本企业或者是灌木企业，成不了一棵大树，成不了跨国企业？我认为是理念——理念决定了我们的高度。中国企业过去大多是机会型的，注重于硬资源，注重于资本的积累和扩张，而忽略了内部的能力和系统的建设，等等。这些是青啤正在做的重大的转型。没有这些具体内容的转型，青啤的全球化就永远是一个空想。
其次是使命。要成为长寿企业，就要在全球履行责任，才会成为一个全球化的公司。如果你的使命是为自己赚钱，那你永远是一个赚钱的小机器，随时都可能停止摆动。
朝日公司展示他们的愿景和使命，表达了一种对客户的责任。中国的企业特别接受股东价值最大化，因为我们骨子里所追求的就是赚钱。
在这样的一个理念的指导下，中国的企业就会牺牲社会信誉和商业道德。在知识产权的侵权上，在产品的制造方面出现了很多的仿冒产品，因为他们在为自己赚钱，可以不择手段，不顾商业道德，不顾商业的文明，不遵守公平的竞争秩序。这些理念，都决定了他们的生命周期不会长。
所以说，企业的责任有多大，企业的市场就有多大；企业家的理念有多高，企业就能发展多长远。
第一步要做的改进就是使我们中国的企业和企业家学会看报表。在股东价值最大化的理念指导下，我们所看到的财务报表是从后往前看的，我们总是先第一眼瞄住我赚了多少钱。而日本的企业，因为本着是客户价值最大化的经营理念，看报表时是从前往后看的。比如销售收入说明了企业在为市场服务的过程中，赢得了多少客户的信任。
这是一种不同的逻辑——经营的逻辑和经营的哲学，如果我们的逻辑错了，我们的过程和结果一定是错误的。所以说在今天，我认为中国的市场经济要成熟，中国的商业竞争要文明，首先从经营理念上要回归，回归到我们的财务报表上来，学会从前往后看，懂得我们的工作重点是创造客户价值。学会为我们的客户提供最优质的产品和服务，就一定会获得我们报表最后的利润，进而实现股东价值最大化。
青岛啤酒按照这样的哲学，使朝日啤酒和新华都的董事长陈发书先生在青岛啤酒的投资回报率在半年时间达到了103%。
根据金志国先生在长江商学院中日CEO 论坛上的演讲整理
管理新哲学·社会利益
王石最近在哥本哈根联合国气候峰会上提出了“三步走”战略。“精装修必然是‘绿色住宅’的第一步。中国有80%的商品住宅都是毛坯房，自行装修的毛坯房比精装修住宅每套平均多排放2吨二氧化碳。如果全国售出600万套商品房，其中80%是毛坯房，将产生1000多万吨二氧化碳。这是一个多么惊人的数字！”虽然从另一个角度看，房地产商做精装修房会占用资金、拉长工期，所以并不情愿提高精装修率。但是王石称，万科将在今年实现旗下商品住宅项目80%的精装修率，2010年可能“消灭”毛坯房。
第二步是 “住宅产业化”。王石称，万科目前的住宅产业化率已达到15%，明年准备达到30%，到2014年可能全部实现产业化生产。第三步是在住宅产业化基础上开发绿色建筑，使用太阳能光伏发电、风力发电、潮汐发电甚至垃圾发电，最大程度地开发替代能源。
万科 新地产心态
文／王石
过去的2009年，虽然中国成功地实现了“保8”的目标，中国经济再次向世界证明了自己的活力，在这个过程中，中国企业家也充分显示了自己创造财富的智慧，但是近几年，不断观察自己，观察企业，观察社会 ——一边是消耗大量能源和资源的产业、高消费的物质生活，一边是消逝的森林和物种、干涸变质的湖泊河流、污浊不堪的空气、滥开滥发的矿脉，以及因为行贿诈骗频频落马的富豪企业家、威胁到人们生命健康的产品质量问题、遭受践踏的社会诚信、日益悬殊的贫富差距、早已失落的精神信仰⋯⋯这些环境和社会问题，与我们每一个人、每一个企业的一举一动以及与我们的文化基因、思考方式显然密切相关。
我们应该继续飞奔还是慢下来？这种发展模式可持续吗？何处是我们的精神家园？未来会怎样？我们应该坚持什么、放下什么……
躺着的摩天大厦
2009年末，万科将拥有一栋新的“摩天大厦”：万科中心——不过不是高耸入云，而是一栋水平的摩天大厦。如果把它竖起来，与美国帝国大厦差不多一样高。
建成的万科中心实际上是一个“虚”的中心，6万平方米的建筑基地，除8个支撑主体的交通核外，整个是悬空、漂浮的，可以让海风、山风流通，并且完全向市民开放。
这栋建筑像一只生物，立面表皮是会“呼吸”的半透明强化轻质碳纤维组成物；每个方向的墙面都经过年度太阳能采集量计算，来控制百叶的开关和调度，保证采光和温度。
建筑外观有利于防御海啸袭击，腹型屋檐将雨水、中水汇集，通过湿地的自然过滤后流入池塘；还可以将水循环到地底100米深处，再将冷能经过建筑底部反射，在悬空地带形成局部气候。
建筑使用的可再生环保产品和材料，在本地方圆500公里范围内生产……万科中心相对同类型建筑节能75%；水冷每年节省电费约50万人民币；自然采光使75%的区域达到400勒克斯的照度，节能5%；太阳能光电系统提供12.5%的能耗电量；中水利用率达到100%；通过节水洁具和耐旱景观植物，进一步节约30%的用水；垃圾分类收集率达到100%……
也许是时候告别对摩天大厦朝圣般的心情，转而关注如何使我们的居住环境更安全与环保、更符合经济效益与可持续发展了。
延续着这种对环境和社会关注、负责的精神，万科走出了重要的一步——绿色环保的住宅产业化。万科作为中国最大的住宅开发商，主张绿色和平，减少木材的使用。中国的70%面积是用于建筑工地，而建筑工地的70%是住宅建筑工地。预计到2012年，如果行业上能和万科一样，住宅产业化能做到节能15%，意味着节约能耗7.52亿吨的标准煤，约占发电站一个半月的发电量，减少混凝土消耗106万立方米，减少木材消耗67.8万平方米。
利他的动机 自利的结局
文／白立新 IBM(中国)全球企业咨询部运营战略首席顾问
利他之心是稻盛和夫经营哲学的基础，为了员工、客户及社会的福祉，他可以舍弃自己及自己企业的利益。按理说，这应该会影响到企业的发展，才合乎常理。
可是，我们都看到了，在过去50年中，稻盛和夫亲手培植了京瓷和KDDI两家世界500强企业，而且尽管历经经济危机，这两家公司始终没有出现过一个亏损的年份。
所以，自利与利他不是一个零和游戏。稻盛和夫通过利他而放大了自利。
1. 利他使视野开阔 利他可以让我们摆脱自私自利的束缚，给我们“心底无私天地宽”的开阔感，因而发现复杂事物背后的本质问题。
2. 利他让激情燃烧 人性的光辉从来没有熄灭过，只是有时被私利和困顿所遮盖，利他的动机能够焕发员工的激情和创造力，同时，也让经营者具有前所未有的决断力和正义感。
3. 利他让智慧绽放 宇宙具有一种生生不息的意志和力量，这是一种“向善”的力量。利他之心符合“向善”的宇宙意志，因而将会协助我们打开“智慧的宝库”，让我们享受灵光一现的惊喜。
稻盛和夫说：“人、财、物各种经营资源齐备、被认为必定成功的企业消失了，而只把‘为社会、为世人’这种纯粹的动机作为最大经营资源的第二电电幸存下来，在变幻莫测的通信领域，从创业开始经历四分之一个世纪，依然继续成长发展。我认为，这里就存在着指引企业持续繁荣的、最重要的‘经营的要谛’。”
“作为企业，只要努力钻研创新，总会有发展的机会。不管处于什么经济环境之下，就像动植物在严酷的自然界中求生存一样，必须付出不亚于任何人的努力，以便让自己生存下去。”
“但是，在努力经营企业的过程中，经营者不能只顾自己个人的私利，必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。必须以关爱之心、利他之心经营企业，这一点非常重要。”
“让对方生存、帮助对方、为对方好，如能具备这种美好的关爱之心、利他之心，一种超越自己的伟大力量就会自然地添加进来。”
“也就是说，打开‘智慧的宝库’大门的钥匙就是利他之心；借由利他，而达成更高程度的自利。”
管理新哲学·CEO价值观
很多中国企业管理者可能会认为，在中国当前的经济环境下，想要“出淤泥而不染”是一件非常困难的事情。按照“赚取阳光下的利润”的价值观做生意的结果就是没有生意，所以，他们只好不惜破坏商业规则，不惜放弃原则。然而，事实是否真的只有如此？也许我们可以从印度同行那里找到一些启发。Infosys公司创立之初，其所处的经济环境并不好多少，甚至更加恶劣，政府、市场等每个角落都充斥着贿赂等各种各样的商业灰色地带。然而，Infosys主席兼首席执行官N.R。纳拉亚纳·穆尔蒂改写了印度企业发展的规律。他坚持自己的价值观和行为原则，最终成就了世界级的IT外包企业。
坚守价值观 有原则地领导
文／Bill George
穆尔蒂出生在印度南部的一个中低等收入家庭。他的父亲是一位公务员，总是以自己能够遵守道德准则而感到自豪，所以还在很小的时候，穆尔蒂就非常注重遵守自己的价值观。后来成为Infosys公司的创始人，他仍有一套清晰而坚定的指导原则。在他的领导生涯中，他从来没有背离过这些原则。
年轻时代的穆尔蒂曾经深受马哈特玛·甘地(Mahatma Gandhi)的影响，并参加了社会主义青年组织。他深信：只有对财富进行再分配，才能有效减轻印度大众的贫穷问题。大学毕业之后，穆尔蒂的教授提名他去巴黎戴高尔机场安装物流和包裹处理系统。在巴黎，穆尔蒂深深地被他在20世纪60年代末期巴黎咖啡馆里遇到的那些知识分子打动了。在描述自己在巴黎的时光时，穆尔蒂说道：“当时我只有23岁，是一名深受尼赫鲁社会主义哲学影响的印度青年。在那里，我得到了灵感，知道了什么是‘慈悲的资本主义’。我了解到法国人是如何把集体利益放在个人利益之上的。”
这段时间，穆尔蒂接触到的新思潮逐渐形成了他的四个指导原则。第一，要想消除贫穷，唯一的方式就是创建更多的工作岗位，创造更多的财富；第二，只有少数一些人能够建立企业，创造工作和财富；第三，这些人需要有动力才能用一种公平的方式去创造财富；第四，创造工作或财富并不是政府的责任。政府的任务是创造一种富有激励性的环境，鼓励人们去创造更多的工作和更多的财富。
穆尔蒂解释道：“当回过头去想想我年轻时代的理想主义时，我意识到人们需要机遇、动力和竞争让自己变得更好。这就是资本主义的精髓。只要把资本主义的精神与公平、体面、透明和诚实等结合起来，就会产生慈悲的资本主义。”
1982年回到印度之后，穆尔蒂和一群年轻的同事共同创建了Infosys科技公司，并将其发展成为印度最顶级的IT外包公司。Infosys为穆尔蒂提供了一个平台，让他可以将自己的价值转变为商业原则，并清楚地确定了自己的道德界限。“我们的梦想是想告诉世人，我们在印度也可以建立一家卓越的公司，并且通过合乎法律和道德的方式创造财富。”他解释道。
从一开始，穆尔蒂和他的同事就想创办一家在印度最受尊敬的公司。虽然创办的过程中经历了各种各样的困难，但穆尔蒂和他的团队始终坚持自己的原则。“我们一直都在应付各种各样的危机，”他回忆，“不得不用全部的收入推动公司的发展，同时严明了公司的纪律。”
由于穆尔蒂拒绝提供任何贿赂，Infosys公司甚至要等上一年才能装上一条电话线。“真正消耗你的激情和能量的并不是财务问题，而是那些违反你价值观的事情。讲究原则的领导者都会在沙地上画上一条清晰的线，所以他们往往不容易被欺骗或被诱导。我总是相信，这个世界上最柔软的枕头就是一个清醒的良知。让我感到非常幸运的是，我们从来没有因为做错什么事情而睡不着觉。”最终，政府官员不再向穆尔蒂索要贿赂。“只要你在刚开始几次打交道的时候表示出坚定的立场，”穆尔蒂说道，“他们就会逐渐把矛头转向其他人。”
穆尔蒂说：“遵行稳定的价值系统为我们创造了一个理想的工作环境，每个人都对未来充满了期待和热情，愿意接受那些比较困难的任务。领导者必须做到言行一致，表明自己会坚守公司的价值系统。我们公司的价值系统和我们在过去20年间所取得的成功有着直接的联系。我希望这种说法能鼓励员工继续接受并严格遵守我们的价值观。”
我很少会遇到像穆尔蒂这样如此在意自己的价值观和领导原则的领导者。他在法国的生活经历对他的价值观产生了决定性的影响，并且直接促进了Infosys的发展和成功。穆尔蒂不仅有勇气坚守自己的价值观，敢于对抗印度的许多文化规范，而且他在整个职业生涯中都坚持自己的原则。
实践价值观和个人原则
在下面的练习中，你将有机会进一步明确自己的价值观、领导原则以及道德界限，并用它们在你拥有高尚价值观领导者的过程中指导自己。该练习的目的是帮助你明确那些对自己比较重要的价值观、你的领导原则以及你在遇到巨大压力的时候坚持的道德界限。
价值观
1. 列出对你的人生和领导工作极其重要的价值观。列完之后，不妨将其
按照重要性进行排序。
■ 哪些价值观是你从来没有违反过的？
■ 哪些价值观是你希望坚持，但也可以有所变通的？
■ 你的某些价值观是否会随着具体情况的变化而变化？
2. 回想一下你的价值观相互冲突的场景。
■ 你是如何解决这种冲突的？
■ 你对结果有多满意？
3. 回想一下你的价值观受到考验的情形。
■ 遇到压力的时候，你会在多大程度上偏离自己的价值观？
■ 遇到压力的时候，你会诉诸于哪些价值观？
■ 如果能够从头来过，你会作出哪些改变？
领导原则和道德界限
1. 列出你在领导别人的过程中所遵守(或者是想要遵守)的原则，然后
将其按照重要性进行排列。
2. 列出你不会逾越的道德界限，将其按照重要性进行排列。
3. 写出一个你曾经为了实现目标而不惜偏离价值观准则的情形。
■ 如果将来遇到类似的情况，你会如何处理？
■ 你怎样才能感觉到人“小小的偏离”将会发展到严重偏离的过程？
■ 当你发现自己脱离价值观准则的时候，你会怎样返回自己的轨道？
本文观点参考《真北》(广东经济出版社)
自利则生 利他则久
文／白立新 IBM(中国)全球企业咨询部运营战略首席顾问
稻盛和夫是为数不多的应邀参加60周年国庆庆典的国际商界友人，国人熟悉他不单是因为他亲手创建的两家世界500强企业，更多人关注的则是他的经营哲学：自利利他。
自利和利他，哪个是人的本性？两者的矛盾可能调和吗？稻盛和夫说，自利是人的本性？没有自利，人就失去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。
自利利他本是商业的起点
初期的资本主义旗手是虔诚的新教徒。根据马克斯·韦伯的观点，新教的宗旨是贯彻基督教所倡导的“博爱”，须遵守严格的伦理规范，并且将经济活动中获取的利益用于社会的发展。“奉献于社会，奉献于人类”的利他精神曾经是初期资本主义的伦理规范，也推动了资本主义初级阶段的经济发展。
在市场经济初期，当商业的时空范围都比较小——即“空间可见、时间可限”的情况下，利他即自利，两者的矛盾并不突出。
亲缘利他是基于亲缘关系或者小范围的协作关系，比如原料供应商与生产厂之间，可以彼此牺牲一些短期利益，以维持长期的关系。
互惠利他是指当市场体系基本成形之后，各个利益相关方之间的合作越来越频繁，在“空间可见、时间可限”的情况下，一方可以为另一方的利益牺牲自己的暂时利益，以期得到对方更多的回报，同时这种利他的行为，也简化了彼此的沟通程序。
纯粹利他是指在共同的宗教精神指导下，从业的商人相信，今天的利他善举可以在未来的天堂得到回报。此时，任何损人利己的行为都会受到抵制和鄙视，因而在一个彼此了解的范围内，形成一个利他的氛围。
最初，人们在自利利他的原则指导下发展起了工商业，社会得到快速发展，人们也掌握了商业这一新工具。有伟人说过，资本主义在不到一百年的时间里所创造的生产力比过去一切世代创造的全部生产力还要多。
当人们的活动远远超过“空间可见、时间可限”的时空局限时，利他的回报越来越不可靠，利己的收益则近在眼前。比如湖北的一家化工企业花1000万元建立了污水处理装置，以避免对长江水质的污染，可是它很难从这一善举中快速得到好处。反过来，如果它省下了这1000万的污水处理费用，即便其污水殃及了鱼群，其后果也是多年之后、几千公里以外的长江下游才展现出来。
随着商业活动范围的不断扩大，原有的“自利利他”价值观逐渐被削弱了。
但是，我们也面临着全新的机遇。
在新的商业起点上，实现自利利他
经济全球化和科技智慧化将整个地球变成了一个小小的地球村，时间和空间的局限被再次打破，支持资本主义初期自利利他价值观的“空间可见、时间可限”的条件又得以出现。
1. 亲缘利他：中国的零部件企业可能与远在欧洲的主机厂交叉持股互派董事，一方可能暂时牺牲局部利益，以维护共同的长期利益。
2. 互惠利他：虽然今天的经济全球化环境使得商业交往变得异常复杂，但是“空间可见、时间可限”条件的再次确立，将减少因为信息不对称所导致的零和博弈。丰田决定召回70万辆汽车，不是为了展示它对客户的善意，而是在透明的商业环境中，善待客户，才会最终被客户所善待。
3. 纯粹利他：即便像稻盛和夫这样坚定的利他主义者，也并不奢望纯粹利他会成为商业社会的主流。稻盛和夫自己也坦陈，他并不期待每个人都需要接纳他的经营哲学，但是他确信自己的这些观点与宇宙意识相吻合，他多年坚持这些原则，并获得了人生和事业的巨大成功。借助稻盛和夫的成功经验，我们或许可以说，每个企业都有机会基于自利利他建立自己的经营哲学。
与其凭一己之力，不若借天地之力
稻盛和夫的经验反复证明，善待员工、善待伙伴、善待客户就是善待自己。在与10名创业员工的纠纷中，稻盛和夫为京瓷确立了“为员工物心两方面的幸福负责”的经营目标。这种光明正大的事业目标，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。
善待地球，并将其转化为战略机遇
我们脚下的土地不是从祖先那里继承的，而是从子孙那里借来的。善待地球，并非仅仅是善举，它可以成为企业新的竞争舞台和竞争力源泉。谁最先认识到这点并率先登上这个舞台，谁就有机会建立领先的竞争优势。
一方面，经济和社会发展造成了地球的千疮百孔，另一方面日新月异的新技术又为解决这些问题提供了前所未有的机遇。顺应这一局势，IBM提出了“智慧的地球”新战略。作为一个宏伟的战略理念，“智慧的地球”将使IT技术的影响进一步扩大，并通过与周边领域相融合，为IT产业构建一个规模更大、层次更高的产业生态圈。奥巴马对于“智慧的地球”给予了高度的关注，不少美国人也将“智慧的地球”战略与当年克林顿将美国带出低谷的互联网革命相提并论。IBM善待地球的利他之心，将为其打开一个巨大的战略机遇之门。
心有多高，舞台就有多大
无数的中国企业抓住改革开放的机遇迅速做大，此乃自利则生。与其事后慈善捐款抚慰心灵的不安，不若在发展之初就以利他之心，奠定百年基石，此即利他则久。
同仁堂创立于清康熙八年，300多年来，历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌长盛不衰。
每次读到同仁堂这两句古训的时候，我都会肃然起敬。我相信这就是利他之心的力量所在，几百年之后仍然掷地有声。
面临这场空前的金融危机，稻盛和夫认为，导致危机的不是经营手法、管理手段问题，而是经营哲学的问题。也就是，人类应该何去何从，资本主义应该如何发展，企业经营应该遵循怎样的原则，经营者应该怎样修炼自己的灵魂。
如果多数企业家能够认识到自利利他的价值，并借此构筑利他竞争力，商界会多一些和谐，世界将会因此而改变，哥本哈根的大会或许也能顺利一些。
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