第一财经周刊：争食必胜客
高利润率、顾客排队就餐的好日子似乎要到头了—巴贝拉等西式休闲餐厅开始用相似的产品和低价策略向必胜客发起进攻，必胜客该如何应对这些模仿者和跟随者的蚕食？
文｜CBN记者 杭晓琳
“No significant competition”(没有明显的竞争者)，这是百胜餐饮集团(YUM)中国事业部在2007年第三季度财报中，对旗下品牌必胜客的描述。
可如今，它们再也不敢这么说了。
在中国已经成为“比萨”代名词的必胜客正在卷入一个涉及它们大规模关闭餐厅的传闻中—因为各种原因，包括业绩的影响—该公司正在考虑关闭上海地区的17家门店。
百胜中国公司极力否认这一说法。“我们没有关闭17家店的计划。”YUM中国事业部必胜客及必胜宅急送品牌总经理高耀对《第一财经周刊》表示，目前关闭的两家必胜客门店都属于正常调整。
必胜客在上海拥有58家正在运营的餐厅，北京地区为56家。这家公司提供的数据显示，今年1月到6月必胜客中国内地销售额增长13%。
“如果它们(竞争对手)已经分流了我们的客户，那结果应该是显示出我们餐厅的业绩下降。但现在餐厅的业绩还在增长，那就说明是没有影响。”高耀认为。不过，上述数据应刨除必胜客上半年24家新开店面所带来的营业额增长，而该公司并未提供所在市场的整体增长数据。
另一个更加值得注意也是餐饮行业至关重要的数据是同店销售额：在YUM数日前公布的今年第二季度财报上显示，本季度中国内地同店销售额下降4%。尽管百胜公司未透露具体是哪项业务拖累了这项指标，但考虑到该公司在中国最主要的餐饮业务就是肯德基和必胜客，无论哪种情况都不是一件好事情。必胜客拒绝透露自身的同店销售数据。
抛开数据上的疑问，有一点可以肯定的是，这家公司的利润正在受到侵蚀。它无忧无虑的日子到头了：包括北京、上海在内的必胜客餐厅正在进行各项调整，除了推出类别更丰富、价格更低的产品，取消成本不菲的自助沙拉，发展宅急送业务等也在其中。
这家公司较之以往开始更加关注成本。按照必胜客的解释，此前关闭的一家餐厅因为人流量始终不能达到公司期望数值，公司做出了关店的选择。而发展宅急送业务也能够节省店面成本，公司因此期望获得较高的利润率。
一位业内人士透露，此前必胜客餐厅毛利至少在40%以上，净利润率约为20%。但“现在肯定达不到这个水平”。因为，越来越高的物业成本、竞争对手导致的顾客分流都开始让这家公司保持利润率变得更为艰难，它必须有所作为。
这在以前是不可想象的。
自打19年前必胜客进入中国后，就不能简单称呼其为“比萨专家”，而应该是“高级比萨专家”—该公司无论形象还是价格都使其应该拥有一个不俗的利润率。1990>>年必胜客在北京开设第一家餐厅，此后的13年间必胜客是唯一提供比萨的西式休闲连锁餐厅—它们在刚进入中国的时候，会有潮人选择肯德基为举行婚礼的餐厅，所以人们不会了解比萨在美国不过是人们打个电话就能送到家里的快餐食品，也不会了解装修时尚的必胜客在美国只是小巧的外送店。因此人们穿戴整齐地走进必胜客，慎重地拿起刀叉去切割盘中的一块面饼，最后为这张比萨饼支付一百多元时内心充盈着满足感。
品牌和产品的稀缺性让这家公司十多年来一直轻松享受着高利润率。尽管期间偶尔也有公司希望享受同样的待遇，但多数没取得成功，它们确实在各个方面都不是必胜客的对手。
但好日子终归有到头的时候。既然不能共同坐享，那就只能拉其下马—巴贝拉就是这么做的。
这家提供平价西式休闲餐饮的中国本土品牌最近在上海火爆异常，其创始人陈韦兴从不讳言对必胜客的模仿和竞争。他采取的策略就是在相似的位置，提供相似的环境，以及价格仅是必胜客1/3的相似食物。
现在，在上海，在很多与必胜客店面相邻50米左右的地方，你几乎都能找到巴贝拉的身影。巴贝拉餐厅的经营模式是：在宽敞、时尚的餐厅里，低价提供各种西式餐饮—平均30元一份的比萨、平均15元一份的意大利面、平均12元一份的色拉。价格是必胜客餐厅同类产品的1/2，就餐环境却和必胜客相差不大。餐厅面积通常是400至600平方米，黑红色调装修，木制桌椅。通常三四个年轻人的聚会，在必胜客要消费三五百元，而在巴贝拉，只要一半的开销。
“我们的出现让必胜客被迫动起来，它垄断的局面差不多到头了。”上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司CFO李牧之说。李曾经在联合利华工作多年。
消费者到必胜客吃比萨所带来的满足感随着时间推移正逐渐被弱化，见多识广令人们对比萨的认识更趋向理性。当巴贝拉推出“比萨就该19元”的营销口号时，已经没人会嚷嚷“这家店疯了”，或是质疑这块比萨用什么做成的竟如此便宜。
消费趋向理性为平价西式休闲餐厅提供了土壤，剩下的就是要去满足无关理性的顾客需求—对环境的要求、对选择余地的要求。
竞争者前赴后继向必胜客发起的挑战，也导致了市场发生变化。
2003年，必胜客在美国的竞争者“棒！约翰”(Papa John’s)进入中国，这是必胜客在中国遇到的第一个竞争者。棒约翰采取了和必胜客一样的策略，即定位于中高端的西式休闲餐厅，但是考虑到必胜客在重要的商圈已经占据了地理优势，棒约翰选择发展社区店。这一策略未能获得成功。
如今竞争者演变成巴贝拉这样一群平价西式休闲餐厅，包括总部在上海的日本品牌萨莉亚、总部在北京的品牌好伦哥“现在大家对西餐的接受度越来越高。”高耀承认必胜客面临着相比6年前完全不同的市场环境。
在巴贝拉的菜单里，比萨只占20%至30%，晚餐高峰时段，在巴贝拉餐厅转一圈，餐桌上的意面、饭类及各种小吃的数量超过了比萨。而必胜客在过去十几年中，菜单里大约60%的产品是比萨。巴贝拉产品共有126种，每月更新菜单内容的比例是3%，而必胜客以往的惯例是每个季度推出一到两款时令比萨或饮品。
“我们从一开始就定位在西式休闲餐厅，既然是餐厅，就要让顾客感觉他有很多选择。”李牧之说。
必胜客企划总监黄再德曾经对《第一财经周刊》表示，巴贝拉不会对必胜客产生很大影响，彼此也不是竞争对手。“我们提供的餐饮服务相似，但是产品质量不同，价位不同，档次也不同。”
但事实上，必胜客已经开始加速改变。
必胜客高高在上的“比萨专家”的形象，从去年9月已经开始被“西式休闲餐饮品牌”的宣传所替代。它在今年年初又推出一系列促销打折活动，关于优惠商务午餐的广告也在各种媒体平台上随处可见。另外，更多低价、品类丰富的产品开始出现在菜单中：目前必胜客的菜单上总共有109种产品—2008年8月前仅为70种。必胜客在去年9月推出的30款新品，其中绝大部分是小吃和各种饭类食品，这些食品曾经只在必胜宅急送的菜单里出现。
“并不是要淡化比萨，而是要更加强化我们是一个综合性的西式休闲餐饮品牌。”高耀说。他并不承认是巴贝拉们的出现促使必胜客加速改变。他表示，从2002年到2003年开始，必胜客已经开始尝试往“西式休闲餐饮品牌”的方向>>调整定位。当然，他还解释了，限于当时的研发能力、原料供应商和硬件设备的原因，速度比较缓慢。
高耀还认为必胜客并不是降价，只是考虑到经济环境的变化，在定价的时候故意把价格区间拉开了，加入了定价相对比较低的产品。原因是“考虑到消费者的心理和经济环境的变化，消费者的钱包捂得越来越紧了”。
不过，在竞争对手的眼中，这就是降价的行为。巴贝拉全国营运经理吴刚认为，降价是营销手段里的最后一招，尤其是定位中高端的品牌，一旦降价就很难将价格调回原样。吴曾经在麦当劳负责营运和培训。
必胜客必须用新的定价策略和更多的选择性来挽留它日渐失去的客源。调整定位能否有效目前还很难说。从前，很多必胜客餐厅到了晚间用餐高峰都会在餐厅门外排起一条长龙，但是在大众点评网上，现在更多用户的评论是“这家必胜客人不多”。
赵原是一名在校大学生，他即将去必胜客做暑期兼职。在他看来，新的必胜客菜单对他的吸引力不大，那些四五十元一份的牛排还是令他觉得昂贵，并且他不认为一家做比萨的店能将牛排做得好吃，“我宁可去思得克吃二十元一份的牛排。”消费者会根据价格制定一个预期，必胜客的定位令它所做的一切都被赋予高预期。
除了推出更有吸引力的低价新品，必胜客餐厅还开始尝试砍掉原有的一些高成本、低利润的产品，比如自助沙拉，这是个吃力但讨好(仅讨好顾客)的产品。由于掌握堆沙拉攻略的顾客越来越多，因此时常有年轻人结伴去必胜客只点一份沙拉，然后堆起高高一座沙拉山，足够几个女孩吃到饱。
这种自助沙拉要求每个食格内的容量达到2/3，每种蔬果上柜三小时后就要丢弃，哪怕到了结束营业前的半小时也要保持这种标准，结果每晚关店时都会有大量食材被浪费。“必胜客现在门店太多了。分布的城市很散。很难保持沙拉的蔬菜、水果品种和质量一样。”高耀表示该产品虽然成本高，但是利润“也是有的”。
在推出五款沙拉新品的同时，必胜客在部分餐厅取消了自助沙拉，并计划在今年年底全国50%的餐厅取消这款产品。当然，这一举动也“取消了”部分必胜客的顾客。
在大众点评网上，一位名为“橘子大宝贝”的用户点评必胜客正大广场店时说：“去必胜客最大的乐趣无非就是去堆自助沙拉。我觉得正大的必胜客把自助沙拉给取消了，是最大的败笔，从那之后，我再没有去过正大店。”
对于这部分顾客，这家公司的态度是，“这是很小、很小的一群客人。”
对于围聚在必胜客周围的模仿者和跟随者来说，这场针对比萨的竞争才刚刚开始。
与那些新的竞争对手相比，必胜客并不具备成本优势。巴贝拉CFO李牧之说，巴贝拉的采购成本大约是必胜客的70%至80%，租金成本也低于必胜客，因为巴贝拉的选址策略是最好的地段中稍差的位置。当必胜客要在一楼寻找展示效果更好的位置时，巴贝拉可以在四楼、五楼开店，租金也许只有一楼的50%至60%。 >>
巴贝拉营运经理吴刚说，这种出于降低租金成本的原因而对位置的灵活变通，如今反倒成了巴贝拉相对于必胜客的一个优势。因为现在商场业主很少愿意将一楼展示效果好的位置留给餐饮，即便不是一楼，必胜客对位置的展示效果以及面积要求也让商场业主感到为难，而巴贝拉对位置的要求不高，同时又是定位年轻人的品牌，因此现在北京很多新开的商场都会找巴贝拉开店，比如十里铺商场，还有西单一些新开的商场。
巴贝拉目前拥有48家餐厅，其中38家位于上海。该公司2007年获得凯雷注资，正处于高速扩张的阶段。吴刚的办公室面积只有数平方米，里面有一张简单的办公桌和一只书柜。而巴贝拉的上海总部不过是一个靠近社区的普通商务楼，进门处的物流部招牌还是用白纸黑字贴在墙上的。
必胜客的商业模式早已经不是什么秘密了，竞争对手们会直接模仿它的产品、服务，更简单的，从它那里直接把人才挖过去。巴贝拉的上海区营运经理来自于必胜客，其中高层管理团队中的半数出自必胜客和棒约翰。就连门店员工，也是优先选择有必胜客从业经验的人。
郭正军在巴贝拉大华店管理外送业务，他曾经在必胜客餐厅工作了一年零八个月。外送是巴贝拉今年新推出的业务，经过3个月的调试系统后，目前有25家餐厅提供外送，这意味着巴贝拉与必胜客餐厅又将在外送市场展开竞争。
而据知情人士透露，YUM中国事业部已经倾向于发展必胜宅急送而非必胜客餐厅，因为随着餐厅收益率下降，必胜宅急送可能是笔更划算的生意，目前上海有27家必胜宅急送，全国范围内共有90家，这种面积在100平方米左右、辐射半径在12分钟电动车程的外送店，实际上是回归必胜客在美国本土的主营形态。
当然，不可否认，这家公司在中国依旧是“比萨”的代名词，这点在很长时间内难以撼动。它多年来积累下的品牌、客户资源让它可以有足够的时间来应对竞争，做出改变—调整产品品类、价格，也包括回归到在美国原有的商业模式—宅急送。
但宅急送遇到的问题是，有近3/4的产品与必胜客餐厅不同。这意味着原料的采购量不大，导致采购成本较高。影响了必胜宅急送的利润率。另外，在上海，必胜宅急送还要面对来自棒约翰外送的压力，棒约翰在进入上海初期时，开店策略就偏重社区店，让它在社区的外送市场先积累了品牌影响力。
高耀表示：“从发展重点来看，必胜客餐厅同必胜宅急送是同样重要的，没有倾斜于哪个品牌的说法。必胜宅急送现在主要在一类和二类城市发展，因为外送市场目前还处在发展阶段，需求主要在一类和二类城市表现得更明显。”
这是必胜宅急送的难题，它不能像必胜客餐厅那样抢先进入三类和四类城市去占先机。
当在一类和二类城市面临激烈竞争时，进入三类、四类城市是必胜客餐厅一个重要的选择。在那里，它们可以重新上演十几年前在北京和上海的盛况。并且，巴贝拉、萨莉亚等品牌暂时还不会进入那些城市。
当然，当剥离了时尚的就餐环境后，人们在家中用餐首先考虑的恐怕还是价格。谁知道它的优势还能保持多久呢？
(文中赵原为化名。感谢本刊记者常怡，实习记者王佩莉、周菲、季凌霄、赵蓉、徐炜、杨冠宇协助调查。)
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