■文／本刊记者谢文心　发自广州

　　如果在往年，东风日产的新天籁发布会将是一个盛大的嘉年华，炫目的新车、性感的女模特和漫天飞舞的焰火会把嘉年华的氛围营造得热烈而隆重。原本在东风日产副总经理任勇的计划里，6月16日这一天，将在广西阳朔那个张艺谋《印象·刘三姐》如梦似幻的地方举行一次万众瞩目的东风日产五周年庆典暨新天籁上市发布会。不过，由于震灾的关系，发布会改在东风日产湖北襄樊工厂的新车试验场举行。即便如此，这一天依然是一个值得纪念的日子，因为新天籁在九大城市同步上市意味着东风日产2008年～2012年中长期事业计划正式进入实施阶段。

　　近一段时间，任勇频繁地接受记者采访，不厌其烦地宣讲这个激动人心的计划：2008年到2012年，东风日产产量排名进入前五名，销量超过55万辆，进入中国汽车厂商第一阵营。在很多人看来，这是一个“不可能完成的任务”，因为仅凭东风日产现有的车型，55万辆这个数字显得如此遥不可及。但任勇有理由更乐观，因为从2004年到2007年，东风日产交出了一份不错的成绩单：4年之内销量翻了4倍，年平均复合增长率高达68%，行业排名从第10位快速上升到第7位。

　　在任勇看来，东风日产的市场能量还没有充分挖掘出来，在未来的五年里，只有将“技术的日产”变身为“市场的日产”，东风日产才能真正快跑起来。速度曾是任勇掌舵风神汽车时追求的一个关键指标。在日方与中方合资的最初两年，由于双方的企业文化与经营理念有差异，东风日产陷入了短暂的慢跑期。在解决了困扰彼此多年的问题后，任勇相信东风日产能够延续当年风神汽车的速度。当年，任勇以“风神速度”创造了一个汽车界的营销传奇，而现在已经到了重新书写传奇的时候了。

　　时至今年，东风日产已成立五周年。东风日产快速发展的五年，也是日系车大放异彩的五年。日系车与不同的中国造车者结盟，最大限度地在全国各地繁殖品牌，并用那些畅销欧美的撒手锏车型覆盖市场。采用这种尖刀战略几乎成了日系车的惯例，无论是丰田、本田还是日产，无一例外地通过选择不同联姻对象来抢占不同的细分市场。在中国这个爆发式增长的新兴市场，日系车凭借风靡全球的车型和卓绝的成本控制能力风生水起，在日系车的“三大”中，相比丰田、本田，日产是进入中国最晚的，但推出的车型却是最多的，除了微轿车外，它的车型几乎涵盖了所有的区隔市场。显然，它不仅仅希望自己成为一个中国市场的参与者，更希望在未来成为一个领跑者。

　　日系车的整体崛起悄然改变了中国汽车制造业的格局。然而，随着本土造车者奇瑞、吉利加快向中级车市场进发的步伐，中级车的竞争前所未有地残酷。在中国，中级车是一个扎堆竞争的区隔市场，也是各大厂商的实力角斗场，充斥这个细分市场的大都是各大品牌的王牌车型。在接下来的五年里，这里必将是一个群雄割据的主战场，东风日产与各大品牌的正面交锋将更加惨烈。在另一个同样竞争激烈、几乎全球每一个有实力的车商打破头都要抢夺的中高级车市场，东风日产还未能成为一位真正的领导者。

　　东风日产的前身—广州风神汽车从2000年诞生便以2300万元资金赚取了45亿元的利润，它的最大秘诀是营销制胜、快速反应，不过过去成功的风神汽车，其产销量也只有6万辆。从推出新车的速度上看，东风日产延续了风神汽车时代的做法。未来五年的硬指标是55万辆，这意味着游击战要转为集团军作战。东风日产现在的做法能适应未来的大规模作战吗？东风日产拿什么来平衡“冲量”与“冲利润”之间的剪刀差？业界人士认为，东风日产车系距离“全明星”阵营还有一段距离，在接下来的几年里，它能否冲破困局推出几款真正横扫市场的明星车型？面对旗下众多车型，东风日产将如何分配现有的资源来使成本效益最大化？

　　狼群战术

　　如果你问东风日产总部的任何一位员工，日产的品牌内涵是什么？你会得到一个异口同声的答案：SHIFT。这个车主口中最常用的词语“换挡”被日产CEO戈恩赋予了新的意义：超越、改变、创新与挑战。长期以来，日产的品牌一直无法给人以清晰的印象。在人们的眼中，日产就像一个50岁左右、戴着厚厚眼镜、不苟言笑的汽车工程师。戈恩的变革改变了这段历史，也使老巨人得以复兴。他鼓励汽车设计师从制造工艺的桎梏中解脱出来，为那些沉闷、老派的车型注入个性。正如你所想，日产的新精神已经与人、车、生活融为了一体，成为一个区隔于竞争对手的一个有力标志和独特理念。

　　超越并不仅仅止于产品层面，更多的还在于市场层面，而这通常意味着厂商要将以前的做法推倒重来。几年前，日产的做法是一款车型通杀一片市场，但在面对中国这个极端多极化的新兴市场时，延续这种做法只能使它在某一领域领先，而无法成为一个傲视群雄的霸主。无论在全球还是在中国，日产的眼光和志向从来都不想成为一个追随者，这决定了它不会轻易放弃每一个细分市场。

　　在新车型层出不穷的年代，“一两款车打天下”的策略并不是一个打持久战的办法。市场风向随时发生变化，消费者的口味也经常变来变去，如果将宝压在一两款车上，无疑具有非常大的风险。事实上，中国市场爆发式的增长使得每一个价位区间的产品都具有极强的需求，无论是奇瑞QQ还是凯迪拉克，都有着巨大的市场空间。“争取到每个细分市场对任何一个企业来说都非常重要。”东风日产市场部部长杨嵩说，“东风日产的目标就是通过差异化认真对待每个细分市场的消费者。”

　　现在的市场已不同于往日，每一个细分市场都挤满了有实力的争抢者，尤其在需求量庞大的中级车市场已呈现出了扎堆竞争之势。为了赢得市场，车商们投入了他们自认为具有杀伤力的车型，也倾尽全力进行营销。对东风日产而言，要取得每一个细分市场的胜利，必须做到“让每一款车型具备在该细分市场上绝对领先的独门功夫”。将差异化植入到每一款车型上，对任何一个车商来说都不是一件容易的事，这不仅要求车商对中国消费者的需求有着极其精准的判断，而且能与竞争对手有效地区隔开来。在旧车上改头换面、缝缝补补，将畅销欧美的车型直接拷贝过来，已无法做到真正的差异化。

　　“在中国市场上，几乎每天都有一款新车型推出来，所以，我们推出的车不能埋没在众多车型之中，它一定要成为用户愿意经常去看、经常去买的车。”东风有限公司总裁中村公泰曾如此定义东风日产的差异化。其实，这个基调已经在东风日产执行了多年，并且已成为了一个基本策略。在中村公泰差异化论调的背后，有两个极为关键的潜台词：一是要有独特的卖点，二是销量要足够大。尽管东风日产在各个区隔、各个细分市场以每年两款以上新车型的速度导入了八款车，其推新车的速度堪称同类品牌之冠，但每一款车型无一不是基于这两点而推向市场的。“我们将在未来的四年里推出七款新车，通过全系列的产品线支撑我们的销量。”任勇说。

　　如果分析今年5月的销售数据，你会发现东风日产以不断推出新车型冲击市场的策略是一个现实选择。在中国汽车工业协会发布的5月销量排名中，捷达、桑塔纳、雅阁、卡罗拉、悦动、凯美瑞、乐风、凯越、夏利和福克斯依次为前10位，这十款车共销售13.31万辆，占轿车销售总量的32.06%。东风日产没有一款车型能进入这个座次表，但它的总体销量却以23224辆的销量位居轿车生产商的第7位。虽然明星车型并不多，单个车型的贡献率也不算最出色，但是众多车型却给东风日产支撑起一个庞大的销量。

　　面对日渐挑剔的中国消费者，车型荒一直困扰着众多车商，不过这对走出阴霾的日产来说并不是太大的问题，因为自从戈恩担任CEO之后，日产的车型开发一直就没有停歇过，源源不断的新车型为东风日产提供了最坚强的后盾。

　　对于东风日产的狼群战术，业界褒贬不一。人们普遍的质疑在于，新车型层出不穷意味着老车型不断被淘汰，为了消化库存必然会祭出降价大旗，这或多或少会对品牌产生一定的影响。对此任勇的解释是：“东风日产都是基于同一平台来开发新车型，我们能合理地控制库存量。淘汰旧车型是市场需求使然，自然不会对品牌产生负面影响，而且几乎所有的厂商都在做同样的事。”

　　过去，厂家通常会根据中国消费者的需求及习惯，对已有的车型进行中国式的改良。在东风日产新的五年事业计划中，这一情况将发生彻底的变化。日产的高层管理人员一致认为，只有以中国市场的需求为中心来开发、制造新车型，才能赢在中国。新天籁就是这一新思维的最好印证。

　　魔鬼存在于细节之中，日产对细节的苛求正是基于对中国消费者的精准洞悉，也是其差异化策略的重要体现。在东风日产的一份内部资料中，围绕着新天籁有这样一组数字：158、82、1865、56、550000、36、68。雷诺-日产的158名设计师组成了新天籁的核心研发团队；4年时间里，他们在中国的82个城市进行了1865次消费者深度访谈；针对中国道路状况进行了56种路况、55万公里的测试，总共动用了36台样车，进行了68个静音项目测试。“中国中高级车的消费者对于这个价位的车型有着近乎苛刻的静音要求，所以，新天籁的隔音效果就是参考了中国消费者的这种需求设计的。”在新天籁全球首发式上，戈恩特意强调它的“静音”诉求。

　　精细地了解消费者的需求后，对那些普遍性、对消费行为起决定性影响的性能或功用做到极致，已成为东风日产差异化的主旋律。当人们被最具诱惑力的东西所打动时，往往会对一些瑕疵视而不见，无论是将“安静”诉求做到最好的新天籁，在同级车中拥有最宽敞内部空间的颐达、骐达，还是首次提出跨界车概念的逍客，它们无一不是将各自的目标消费者所最在意的细节做到了最优解，而这些细节往往是竞争者无法企及之处。

　　狼群中的老虎

　　2008年6月，任勇格外繁忙。刚刚在北京忙完东风日产2008年～2012年中长期事业计划发布会，他又要回到广州筹备新一代天籁的上市工作。在忙碌之余，他依然掩饰不住心中的愉悦。东风日产又到了一个关键的时刻，多年来东风日产一直执行狼群战术，现在终于有了一款能够媲美日系凯美瑞、雅阁和欧系帕萨特的“旗舰”车型。新天籁被视为东风日产收复中高级车失地的关键所在，也是“东风日产投入资源最多的市场”。

　　刚刚进入奥运年，细心的东风日产员工就意识到了日产对中国这个新兴市场的态度变化。此前，日产CEO卡洛斯·卡恩一直在日本和法国两地充当空中飞人，而很少出现在中国的车展上。今年4月在北京车展上，CEO戈恩为了新天籁，却充当了一回“推销员”和“解说员”。在场的宾客亲耳听到了戈恩用平静的口吻说：“新天籁是我们的一个领导车型，这个车不仅仅是一个全球性的车型，更是专属于中国的一个产品。”其实，在北京车展举办前的一个月，桥本泰昭取代萱岛幸久成为日产中国董事总经理，而中村克己的东风有限公司总裁一职由中村公泰接任。这一重大的人事任命，昭示着了东风日产一场前所未有的变革的到来。

　　毫无疑问，应该是用新思维重新审视日产在中国的战略的时候了。戈恩在日本一向被称为变革狂人，他将日产这个曾排名日本第一的老牌汽车公司从死亡边缘拯救出来，也让日产这个有些沉闷的品牌焕发出新的活力。日产在中国市场的地位，已无法满足戈恩这个变革狂人的欲望。近五年来，东风日产经历过痛苦的磨合期之后渐入佳境，但在丰田、本田的凌厉攻势下，戈恩不得不对中国市场作出重大战略调整。新天籁的上市是一个标志，这款为中国消费者量身打造的重量级中高级车，预示着日产在加大中国市场车型投放的同时，将研发具有“中国特色”的本土化车型。这种转变对向来本位意识很重的日系车商来说实属不易。

　　自从凯美瑞和新雅阁面世之后，东风日产就丧失了中高级车的领先地位。2007年中国市场上中高级车的总销量约为86万辆，如果以20%增幅来计算，2008年中高级车的销量将超过100万辆。这是一个既能冲量又能冲利润的市场，也是兵家必争之地，但市场并非仅靠一腔热血就能得到满意的回报。老款天籁在上市之初，曾以6000辆的月销量差点挤进中高级车的第一梯队，但到了2006年，其销量大幅下滑至每月3000多辆，这一低迷的表现一直延续到今年第一季度。这样的业绩非但不能同“万辆俱乐部”的凯美瑞、新雅阁、领驭相提并论，甚至与月销量在5000辆上下的新蒙迪欧致胜、迈腾、君越、马自达6都有一定的差距。

　　“新天籁的目标是前三名，从产品力、产能和销售网络等方面来说，这都是非常现实的目标。”今年4月在北京车展上，任勇曾向媒体夸下如此“海口”，无疑，他对新天籁的期望绝不仅仅是重新达到每月销售6000辆那么简单，其目标直指“老三”领驭。从今年前4个月的销售数据看，中高级车的两极分化给了新天籁绝好的翻身机会。今年前4个月，除了凯美瑞、新雅阁和领驭每个月的销量过万之外，其余的车型平均月销量都在5000辆以下，而在7000辆至10000辆销量区间则出现了断层。任勇希望新天籁来填补这一空缺，从而向“万辆俱乐部”进发。

　　当然，这并不是一个轻而易举就能做到的目标。这一市场上集中了全球最好、最畅销的中高级车型，每一款车都具有其他品牌无法逾越的优势。对东风日产来说，接下来的每一步都将是一场硬仗。为了确保“冲三”成功，东风日产采取了双保险策略：一面以新天籁主攻中低端B级车市场，一面通过新天籁·公爵抢占高端市场，双线推进覆盖主流消费人群。

　　这一策略是为了避免重蹈老天籁的覆辙。当年老天籁后继乏力的一个主要原因在于其模糊的定位，它既想抢夺冲量的中低端B级车市场，又想在利润高企的高端市场上有所作为，模棱两可的定位最终削弱了它的竞争力。不过，双线策略要取得成功，一定要考虑到这两款车的相互作用与影响，尽可能避免相互消耗，这考验着东风日产的定价艺术，也考验着它对市场的控制能力。