驾驭快公司

　　主持人：张春燕 《北大商业评论》主笔

　　张祖安 《北大商业评论》编辑

　　嘉宾：李斌 易车 CEO

　　付新华 互力文化传媒(中国)有限公司 CEO

　　编者按：在已然到来的信息时代，商业世界已经越来越难以容纳慢公司，“快速成长”成为各公司登上财经类杂志封面的重要理由。大胆假设，在未来的商业世界，公司可能将不再被区分为“成长阶段”和“成熟阶段”，唯一的区分标准是“是否处于快速成长中”——要么成长，要么被淘汰，或成为一家长久的无足轻重的小公司。

　　本期“北大圆桌”邀请的易车总裁李斌，从2003年开始带领着企业以年营收100%的速度增长。而2003年成立的互力传媒则在短短四年中，成长为国内最大的健康产业液晶电视联播网。在企业如何快速成长的问题上，李斌和互力传媒的创始人付新华有许多不谋而合的观点：首先是速度第一，快速判断并抓住市场机会，积极行动；其次要适当平衡，在速度第一的前提下，适度进行成本管理、制度化管理；第三，组织架构应当随需应变，灵活应对市场和业务的需要；第四，正视问题和错误，不断修正是成长的必由之路。

　　易车是汽车媒体集群，互力传媒则是分布于医院和药店的液晶电视联播网。进入之初，两者都发现了“蓝海”，也就是去做大一块蛋糕而不是从已有的蛋糕中争得一块，这也成为两家公司得以快速成长的重要因素。在跑马圈地的成长期，他们有着独特的组织架构、管理思路和人才观。而当所在领域逐渐成为竞争激烈的“红海”，企业的管理思路又会发生怎样的改变？伴随着“快公司”的成长和成熟，我们边走边看。

　　架构漂亮，不如实用

　　公司在成长过程中都有这样的问题：想当然，为了结构而结构，最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来

　　主持人：易车作为一家快公司，它的组织架构是如何跟随企业成长的进行调整和变迁的？

　　李斌：我们是一个围绕汽车行业而成长的企业。在业务方面不断地进行着修正和商业模式的调整，在发展过程中逐步找到了清晰的商业模式。我们一开始定位为“汽车互联网公司”，也就是汽车网站，随着公司的发展，我们发现汽车网站的本质还是汽车媒体，而我们也有能力做更多事情，所以逐步朝着一家汽车专业媒体去构思公司战略。2005年起，我们陆续发布了优卡等几个汽车专业网站，2006年开始进行包括电视、电台、平面在内的跨媒体布局， 2007年我们加强了内部整合。业务上的定位调整了，组织架构业相应有不少变化。

　　从2004年底开始，我们着重做了区域市场的布局，开始着力做外地分公司和办事处的建设，有的地方我们可能会花一两年的时间去培养市场。2004年在各地设置商务代表，上海、广州是直接设置分公司，再往后，我们有意识地去尝试大区制，比如在西北建立大区制，有的地方我们会强化区域中心的概念，比如在华南建立了整个华南的区域中心。总体来讲，我们的方式比较灵活，没有那么多条条框框。

　　我认为，一个成长型公司最重要的是面对市场的反应速度，不能用特别僵化的管理模式去套，说我应该是什么样的组织架构——没有这个概念，怎么合适怎么来。在企业快速成长的过程中，有时候如果想当然地做一下所谓的“管理”，就会发现效率变得很低。

　　现在易车在全国范围大约有1000名员工，总的思路是鼓励员工独立负责的能力，总部的角色更多是支持者而不是管理者。总部的技术、编辑、销售、市场、产品部门，都是给区域提供更多的“弹药”。

　　主持人：互力传媒的商业模式是怎样演变的？在18个城市开拓业务，你们是如何建立区域市场组织结构的？

　　付新华：与易车不同的是，我们一开始的商业模式就很清晰，开始的时候应该有哪些部门，部门的侧重是什么，编制是什么，标准是什么，相对比较清晰。我们先做了北京和长沙两个城市，然后以一年十几个城市的速度扩张。我们将18个城市分为四大区，它们是一样的，只是一些大区中心成熟了，比如说华东比较成熟，那就实行大区管理。其他的地方大区还没有成熟，就直接向上汇报。因为我们不能硬性地为结构而结构，必须要对自己很诚实。

　　李斌：我完全同意付总的意见。我们在做组织结构的时候并不是先画一张漂亮的蓝图，恰恰相反，是先觉得应该怎么样做更合理更有效率，然后去做去尝试，最后那张蓝图才呈现出来。

　　主持人：就是说，组织架构的蓝图其实是像拼图一样拼出来的？

　　李斌：很多时候会是这样，当然大概的职能还是会划分得比较清楚。而且在逐步发展的过程中组织结构的职能会出现一些重叠，或者发现这样那样的问题。但对于成长中的公司来讲，这根本不是一个问题。从公司管理角度来看，要允许一些可控制的混乱，或者说内部的张力要允许存在。

　　主持人：李总谈到在公司快速发展的过程当中，有的时候会踩错半个市场节拍,或者会往回调整。能否具体举例来说明？

　　李斌：在2006年底做规划时，我们对新业务部门的期望高了一些，例如对二手车业务的要求更高了，我们在规划时，认为要往这些领域倾注很多资源，所以给新部门的编制、资源就提高了。但我们很快发现，新业务没有我们想象中那么快，所以马上就做出了调整。

　　主持人：但是架子已经搭了，人已经招来了，调整是否会比较麻烦？

　　李斌：调整的后遗症还是会有的。一开始我们设想的是矩阵式管理，每个区域，每个办事处都有三个业务线，对应总部的三个业务部门，同时总部有一个区域管理部门，做向下的行政、人事、财务管理。然而，这种矩阵式管理其实和我们的业务发展并不匹配。由于新业务的发展没有预计那么快，市场还没有真正起来，加多少人都没有用。于是我们收缩战线，收缩以后发现全国有一半的办事处，其实就只有“易车网”一条业务线。这个时候，本部有两个接口跟地方对接，事实上就完全没必要了，只需要易车网一个区域支持接口就可以的，没必要搞矩阵。这就像打仗，规划按照阵地战打，但是打的过程中发现仍然是在打游击战。那只能在实践过程中非常灵活地去判断。

　　成长型企业的组织架构，有两点很重要：一是要与时俱进，到一个阶段说一个阶段的话，做一个阶段的事。第二要尊重事实。

　　主持人：付总，你们也会有这样的经历吗？

　　付新华：也会有。比如我们曾经在找销售的时候，在所有的城市全线找销售人员。然后我们慢慢悟出来，没必要这样，有些地方不需要销售的职能，做好服务就可以了，这样减少了公司的管理成本，也减少了这个分公司的挫败感。区域中心做一个大区域的集中性管理就可以了，各地区和人员考核、质量控制、任务鉴定，对什么样的人什么样的地方采取什么要求，都要具体情况具体对待的，没有必要搞一刀切。

　　公司在成长过程中都有这样的问题：想当然，为了结构而结构，最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来啊。