通向超高效企业的三条通道

　　迈克尔·哈默(Michael Hammer)

　　迈克尔·哈默凭借他的再造理论及其对美国企业的贡献，被《商业周刊》评选为“20世纪90年代四大管理思想家”之一，1996年哈默入选《时代》杂志“美国25位最具影响力的人”名单。

　　要在企业竞争的战场中获胜，从而使企业变得高效，就要完善企业内部流程、加强跨部门协作。但可不要指望吃老本，因为生产力战争还在日益加剧。如今的企业需要与其他企业分享经验，从而使之更加适用于自己的企业，这样才能使自己具备超高效素质。

　　公司里的物资采购流程恰似供货商履行订单流程的镜像效果。双方流程都需要很多相同的环节，但它们又是独立执行的。这样缺少相互协作而造成的结果会是什么呢？一定是产生巨额代价的重复、错误和无休止的浪费。

　　以北美最大工程塑料生产商捷安公司(Geon)为例。20世纪90年代期间，Geon为了推进生产，削减了数百万美元的成本，通过整合内部核心流程来减少顾客的投诉。但当他们与一家材料供应商合资后，企业却丢失了原本的利润，甚至越来越多。这又是谁的错呢？公司间库存与需求双方面协调的缺失，延误了Geon公司的生产，从而导致耗费三倍时间来完成订单，使得库存膨胀15%。

　　怎样避免类似Geon的情况发生，并且领先那些具有实力的竞争者？答案就是拆除企业与竞争者及其搭档们之间这道有碍协作的“墙”。

　　简化供应链

　　具有超高效能力的执行者往往注重的是供应链的问题。他们的目的就是迅速盈利。要想使供应链变得超高效，就应视商业流程为活动链，虽然这些活动都不甚相同，但却在企业间起着桥梁作用。

　　案例：一直以来，IBM公司的每位销售代表都要签收每次的订单——而每一次都要花费企业233美元。为了使公司的订单履行流程能够与客户的采购流程一致，IBM除去了销售代表一职。现在客户们可以轻松输入他们自己的订单信息，并查看订单的实时状况。IBM赢得了什么？便捷，错误率的降低，为顾客和公司节省的时间和金钱，也赢得了越来越多客户的青睐。

　　彻底落实流程间协作

　　供应链并非是实现超高效所能提供救急机会的唯一领域。一种新的流程协作对商业圈进行着改革。那些毫无竞争力的供应商们为相同的客户提供相类似的材料，他们为了整合分销流程，便削减成本。

　　案例：美国通用磨坊(General Mills)酸奶酪和Land O‘Lakes奶油并不是竞争对手，他们共用同样的仓储以及运输需求。而今，他们双方的产品被同家货车运送到同一家超市。结果当然是，双方企业共同取得了更低的分销成本，同时赢得了越来越多顾客对企业的满意。

　　通往超高效的步骤

　　要想将企业内部流程合理化，有必要将以下的步骤介绍给任何新的流程——如划定范围(看准目标流程和合作搭档)、组织、流程重组、执行并完成。但需谨记如下说明，这些点将会贯穿于整个流程。

　　划定范围：选择那些业已达到最高效的流程。选择在流程重组，协调以及决策等方面具有丰富经验的搭档。

　　重组：调动双方企业强有力的筹划指导委员会的领导层，根据以下原则重组目标流程：

　　顾客至上

　　将整个流程设计视为一个整体

　　不重复运作

　　分配工作达到充分发挥每个人的才能

　　整体流程的运作依据一个资料库

　　执行并完成：“周全思考，细处着手，迅速行动”。迅速扩展流程面、快速传递有效结果、跟踪每一步交流从而取得进展。