理特：低成本投资可能完全是在浪费钱财

　　边长勇

　　低成本投资，可能完全是在浪费钱财

　　“我们看到的中国公司通常以成本为评估的核心，他们总试图以最低价格买进一家公司，这是非常冒险的。”理特大中华区董事总经理Thomas Schiller这样说，这个初衷是省钱的低成本投资，可能完全是在浪费钱财

　　在世界各地，理特管理顾问公司全球首席执行官 Michael R. Trm经常被问到一个相同的问题：是否可以帮忙联系上有兴趣合作的中国公司。

　　有这样问题的公司已不再都是希望进军中国市场的全球企业，“它们也希望中国公司到欧洲、美国、南美等市场时与它们合作。”

　　对这种满含商机的问题，Michael R. Trm没有理由不感到愉悦，他在一年前开始担任这家全球著名咨询公司的总裁职务。在不久前，理特就遇到一个南美很有实力的客户，它们想在能源产业大力投资，但缺乏资金和专业知识，这对另一家投资需求强烈、运营成本低的中国企业来说，是一个很好的合作机会。

　　六大行业的海外机会

　　“同中国公司合作愿望强烈的全球企业通常集中在五个行业：能源产业、化工行业、汽车制造及相关的行业、电信业、银行业。”Michael R. Trm告诉《第一财经日报》，航空业也很重要。

　　“在中国走向世界方面，我们已看到明显的增长。”在Michael R. Trm看来，中国能源、钢铁和汽车等行业的海外拓展已有不错的成绩。

　　对试图走向世界的中国企业，Michael R. Trm这样建议说：“据我们观察，最成功的就是那些形成了合作伙伴关系或者是成立合资公司的商业活动，而不一定是合并，但至少是紧密合作，这样才能汇合双方各自的优势，一起开发国外市场。”而形成良好合作关系要求中外企业有相同的梦想或愿望，如果意图不同、目标不同，合资企业或者合作关系永远建立不起来。“作为咨询公司，我们总是在尽力寻找有相同远景的公司，并把它们联系在一起。”

　　中外企业合作成功有三点非常重要。

　　首先，合作双方要有建立在坚实的成本和收入两基础上的商业计划。其次，双方必须弄清楚如何管理创新与技术。第三，在合资公司或者合作公司里必须制定严密的计划来管理公司的文化。“这三个要素听起来很简单，但是在日常管理需要有先进成熟的商业计划支持。”

　　对中国企业海外并购的种种失败，Michael R. Trm认为没必要惊慌，这不是中国的问题，全球并购的失败案例为中国企业积累了哪些教训呢？

　　“首先，我们观察到，全球很多并购经常缺少坚实的战略。很多公司是看到他们有钱够买什么公司才去买，而没有作出在未来的三年、五年乃至十年公司管理计划。”其次，并购中很多公司总是只看低成本，最大限度地减少成本，“这是错误的，如果你更多地去关注业务的利润，并购会更成功。”同时，如果并购后的公司不能快速获利，也是很危险的事。当然，文化与沟通也非常重要，在中国、欧洲、美国，这一点经常被低估。

　　其实，“并购就像是婚姻，我们需要关注人，要鼓励他们，激发他们在一起工作。”Michael R. Trm对《第一财经日报》说。

　　沟通计划

　　“我们看到的中国公司通常以成本为评估的核心，他们总试图以最低价格买进一家公司，这是非常冒险的。”理特大中华区董事总经理Thomas Schiller这样说，这个初衷是省钱的低成本投资，可能完全是在浪费钱财。

　　理特认为，中国公司在实施并购之前需要作大量的努力，并搞清楚并购之后他们应该做什么，拿出足够力量、资源去支持、整合被并购公司。

　　理特对重组的建议之一是，如果你在收购后没有一个清晰的沟通计划，所有事情都可能会失败。但遗憾的是，理特还是能看到中国公司并购后重组失败的案例。

　　不久前一家中国公司收购了一家欧洲公司。“一旦你买了一家公司，从第一天开始你就要有一个很明确的沟通计划，而我们的客户却花了太多的时间去宣布新的所有权，同时给所有被并购公司的员工明确‘职责’。”Thomas Schiller这样说。当然它们的“职责”是责任。其实，中国公司并不需要在所有的职位上都放上中国人，而是要结合每个人的长处给他们定相应的职务，并建立足够激励的管理政策来支持。当初这家中国公司收购此西方公司是为了获得技术，但现在他们面临的局面只是面对一堆技术资料和专利证书，最宝贵的技术人才已经流失了。

　　理特还认为，中国企业需要给被并购公司一个清晰的长期发展战略，让他们在将来的五年、十年里，作为新集团的核心来传播、转移他们的专业知识和技术。作为激励，中国公司不应该只给他们钱，还要给他们以责任和未来。

　　对于战略、减低成本、收入增长、快速赢利、文化与沟通，企业必须要有一个很明确的计划，在重组过程中还需要有专门的项目办公室把这五个不同的工作力量平行地连结起来，进行风险管理。

　　创新管理

　　“中国企业应建立‘开放式创新’体系。”Michael R. Trm告诉《第一财经日报》，对中国企业的创新，理特如此建议说。他认为很多中国公司都很有创新精神，在中国

　　“开放式创新”就是公司应该为更好的创新建立程序和机制，这些创新不仅会在公司内部，也会在对外部关系管理中产生，英特尔40%以上的创新想法是从公司外部发展出来的，准备采用这种创新策略的中国公司，要作好重组的准备，因为这牵涉到选择什么样的合作形式、谁是最好的供应商、如何把他们结合到自己的新程序中、如何保护自己的专业技术，以及如何进行更广泛的跨公司的合作等很多问题。

　　尽管“开放式创新”体系的创立过程非常复杂，但绝对至关紧要。“那些拥有最好的内部创新的公司在将来不一定会成功，但那些能够管理所有可能的外部资源的开放式创新的公司成功机会要多。”Michael R. Trm这样断言。

　　不过，理特也注意到了中国公司对创新与销售的不同态度。

　　中国企业往往更注重总收入额，在企业最高领导日程表上，销售数据会受到更多的关注，销售经理也比研发经理更容易获得投资。但对成功的西方企业来说，他们会在企业持续发展方面作长远考虑，创新被看作至少与销售同等重要的企业发展因素，首席执行官们会对创新事务直接负责，寻找革新想法、新产品和新市场。

　　如果中国企业渴望在全球市场成功，他们就不能仅依靠销售额增长，他们还需要关注创新，理特建议说。