联盟的战略逻辑

　　联盟的战略逻辑

　　文/KeesCoolsAlexanderRoos

　　联盟变成了公司战略中越来越重要和复杂的一部分。根据一项推测,2005年跨国公司大约30%的收入直接来自于联盟-这个数字在1980年只有2%。联盟是指两家或以上的公司相互协作,共同对一个项目进行投资,共担风险,共享回报,但是在经济上还是独立的机构。

　　和传统的并购不同,参与到联盟中的一个重要原因是风险共担和减少一家公司必须向有风险的投机提供的资源。风险的形式有很多种。其中一种是伴随把握某一特定机会所必需的高投入而带来的财务风险。联盟可以是一种分散、甚至有时候可以降低风险的方法。例如在航空公司行业的共同运输联盟就使得公司可以利用网络的优势建立全球的联合系统,这是一家公司无法独立做到的。

　　公司也经常运用联盟来管理与在地理上的新兴市场有关的风险。这一趋势在一些要求外国公司通过合资的方式输入国际直接投资的国家和地区受到法律与政策的鼓励。拿中国的例子来说,虽然

　　最后,在未来发展充满不确定性的行业里,联盟是一种联合能力开发新的市场机会的方法-在行业成型之前不用投入太多的资源。例如，由于电信、信息工程和电子消费品行业趋于集中汇合,以及行业传统价值链的平行解构,电信行业正在进行剧烈的转型。

　　但是,当合作伙伴的资产过分交叠,合并有利可图或者成本降低的时候,联盟就不那么有效了。因为联盟中的合作伙伴保持相对的对立,没有一个伙伴可以完全控制其他人-因此决定谁来承担削减成本联合经营的后果将是一个很难做出的决定。例如在航空业,联合运输联盟通过共享航班号等方法在开发新的收入来源的时候显得很有效，但是他们在合并航空公司成员的IT操作时就不是那么成功了。在这个方面,并购比联盟在削减成本方面更成功。

　　系统的管理联盟

　　在很多方面,进行联盟和实施并购很相似。一家公司需要将过程结构化来解释联盟在它战略中的明确角色,识别合适的伙伴,建立正确的关系,并且随着时间的过去管理各种关系。但是因为联盟同并购有很大的区别,它们的管理方式也应该不同。(参阅图"一个有结构的联盟过程有六个关键步骤")

　　1.将联盟战略和增长战略结合起来:联盟是一种增长的基本方式,因此,一个公司的联盟战略必须在它的长期公司增长策略中有一席之地。以下是高级管理层应该考虑的问题:

　　核心业务的自然增长有哪些方面?

　　核心业务之外还有更吸引人的增长路径吗?

　　那些选择有什么风险?

　　联盟为什么比完全并购更有道理?

　　哪类公司可以成为最好的伙伴,联盟最合适的时间框架是什么?

　　2.进行严格的伙伴选择:一旦公司明确联盟适合它的增长战略时,它就应该开始识别潜在的合作伙伴并且策划正确的联盟结构。和并购一样,联盟要求一个严格的搜索过程,包

　　括深入的尽职调查,我们也称做高端的估值。

　　例如,很多联盟,尤其是研发或者新兴的技术和市场都基于默认的知识。参与者相信通过联合他们公司的能力,它们才能够利用机会。但是确定机会到底有多大却很困难。为了利用它,合作者们需要明确他们应该如何合适地定义联盟的价值-例如,申请专利或者投资联合研究发展。执行人员应该考虑以下的问题:

　　我们已经检查了所有潜在联盟合作者的范围了吗?

　　我们和每一个候选人在战略和财务上是否匹配?

　　两个公司的文化可以合作吗?

　　我们量化了通过联盟可以实现的价值吗?

　　3.交易谈判：一旦识别了潜在合作伙伴,公司必须确保谈判过程中强调了联盟的关键问题,如管理。这不像并购,联盟中的管理还是很模糊的。每一个伙伴的投资的相对权重和最好的回报分配方法都存在可讨论的问题。

　　进入联盟时必须要尽可能明确地强调管理系统来解决这种老套的"搭便车"问题。类似接触财务信息的权限,业绩评价的机制和种类,以及解决联盟伙伴中冲突的方法等都应该明确地在合同中注明。谈判阶段也是建立明确的退出要求的时候-例如,建立一个明确的止损约定。虽然有些联盟(尤其是合资)可以持续检验它是否能够实现目标。例如:联盟是否达到了战略和财务上的要求?竞争环境中有什么事情发生影响到了联盟的战略逻辑?联盟应该全速前进还是到了退出的时候?

　　4.管理联盟:一旦公司同意联盟,它必须仔细地进行管理。与有明确开始和终止的并购活动不同,联盟在整个合作期间都需要被管理。执行人员需要考虑以下问题:

　　管理过程与公司的联盟战略相符吗?

　　管理的可靠程度和联盟的业绩有明确的定义吗?

　　联盟的业绩将如何被监管?

　　5.考评业绩:在一个联盟中,清算的可能性永远存在而且不应该被忘记。一家公司需要定期考核联盟的业绩来检验它是否能够实现目标。例如：

　　联盟是否达到了战略和财务上的要求？

　　竞争环境中有什么事情发生影响到了联盟的战略逻辑？

　　联盟应该全速前进还是到了退出的时候？

　　6.采取组合的方式:当然,在某一个单独的时点,大多数的公司都不止参与到一个联盟中。因此,一家公司必须考虑管理它所有联盟的进度-清除破坏价值的因素并大力培养成功的伙伴。通过采取一个组合的方式,一家公司进一步地保护自己不受某一个业务失败导致的巨大影响,或者承受比平均回报还要高的风险。

　　一种有效的方法是通过管理联盟组合来建立一个尽职的联盟办公室。例如飞利浦电器使用一种简单的模式,依照协同效应,对飞利浦的长期价值潜力等将它所有的联盟伙伴划分为四类。商业联盟:选择性和战术性很高,多数关注后勤和采购;战略几年,联盟的一大优势就是它是临时的。

　　飞利浦方式的优势在于将高级管理者的注意力每时每刻都集中在公司最重要的联盟上。尽职的联盟办公室也在整个组织内推广必要的管理联盟的能力。因为一个联盟在公司的战略中担任一个更加集中的角色,越来越多的公司都有可能采取类似的方式。