孙振耀：每样东西都有了 就看结果怎么发生

　　惠普全球副总裁暨中国区总裁孙振耀认为：“惠普目前面临的最大挑战就是找到持续增长点以及更高的投资回报。惠普以前没有很清晰的东西，但是现在很清晰的运营模式和很清晰的蓝图就摆在桌子上，每样东西都有了，就看结果怎么发生。”

　　-文/本刊记者丘山水 发自北京

　　“自始至终，我们一直坚决地致力于在我们的每一个目标市场上成为第一或者第二。 而在今天这个时代，我们有了新的目标：我们还有机会领导整个行业和我们的顾客进入新的运算时代──一个基于工业标准、统一的而且被市场验证了的技术以及应用架构的新的运算时代。”2001年9月4日，前惠普CEO卡莉·菲奥莉娜以“历史性的一天”为标题向惠普全体员工发出电子邮件，高调宣布计划以换股方式并购康柏。然而，此后6年间的惠普平淡无奇，有人如此评价惠普：“与其说是一个高科技公司，不如说是一个更大、更臃肿、更多元的高科技怪物，要让惠普焕发青春，分拆可能是唯一的选择。”

　　在经历过卡莉战略改造失败的喧哗与骚动以及新任CEO赫德将惠普“从高空拉回地面”平实无华的冷静之后，惠普全球副总裁暨中国区总裁孙振耀审视惠普风雨飘摇的并购之路时不由地发出感叹：“如果不能成为IT基础设施领域最大的供应商，就没有办法形成巨大的吸引力。而要实现这一点，惠普就必须采取最快的方式进行合并，合并跟惠普完全一样的业务，达到1+1≧2，这个想法可能当时很多人不理解。今天已经有更多的公司理解到了这一点，但是它们晚了一步。”在孙振耀看来，卡莉以往犀利的观点至今看来仍不乏真知灼见。例如，卡莉说：“一些批评人士认为大并不等于强。我同意这一观点，但是这也不能证明大就一定不强，尤其是我们身处这样一个整合的行业，这样一个整合的时代……”

　　的确，伴随着惠普起死回生奇迹的发生，是到了重新审视卡莉·菲奥莉娜史诗般“并购遗产”的时候了！

　　从企业延伸到个人消费市场：卡莉为惠普选择了正确的方向

　　《新营销》：回过头来，应该如何重新审视卡莉并购事件？从2005年赫德出任CEO以来，惠普都发生了那些重大变化？

　　孙振耀：这里面有几个重点，第一个重点，是卡莉思考和解决了21世纪惠普的战略定位问题：是不是只做产品，或者是做端到端完整的解决方案，还是做一个新业务？当决定与康柏合并的时候，惠普只做IT基础设施，不做应用，不做顾问咨询。那个时候的惠普与现在的惠普最大的不同，是在犹豫下一步怎么走，而她选择了IT基础设施，这是一个非常重要的战略。第二个重点，从这个战略出发，我们不仅可以看企业市场──惠普的传统市场，也可以看个人消费市场，这是一个很重要的决定。惠普以前不是没有个人消费市场，比如很多打印机是个人购买的，但是我们从来没有把它拿出来当作一个产品市场──不是从客户角度来分的，是从打印机看市场，而不是从客户看市场。当从客户角度看市场以后，我们发现个人消费市场事实上是一个很大的增长点，我认为这个选择是对的。

　　最大的变化就是从战略和定位方面，惠普做出了一个很重要的选择──IT基础设施，以此延伸，从企业延伸到个人消费市场，这是一个很重要的决定，它确保惠普得以发展。卡莉对惠普最重要的贡献就是选择了正确的方向。当然，这一战略的具体实施就是战略合并，这很重要。

　　《新营销》：并购康柏之后，分析人士均不看好这项业务，《商业周刊》和《福布斯》都认为惠普将长期处于水深火热的尴尬局面中，兼并后的惠普被分拆的可能性最大。现在看来，你觉得是什么原因导致媒体和分析家低估了惠普自我变革的能力，进而做出错误的判断？

　　孙振耀：在惠普的战略变革过程中，在我的印象中，25年来，每当我们宣布进行战略变革的时候，一开始市场和媒体举手表示赞成说这是好的、对的，几乎没有。但是，经过一段时间后，事实证明了我们的过程以及我们所得到的结果都是正确的。如果需要合并就合并，或者是买自己所没有的业务，这是当时高科技行业的潜规则。但是，一些人对此不理解。当我们决定实施这个新战略的时候，并不是完全从零开始的，而是将我们自己内部很多的核心优势进行延伸，采取创新的方式去发展。可是，惠普的此次合并，康柏有的产品惠普都有，这是百分之百的重叠，康柏唯一没有的就是打印机。惠普为什么要合并一个从产品到科技甚至市场都重叠的一个公司呢？因为你总有一些大家认为你不能做的事情，所以他们就认为惠普的做法不合理，说惠普的战略有问题。

　　结果责任与工作责任：赫德的管理理念

　　《新营销》：惠普经历过几次重大战略变革，每次变革都给惠普带来完全不同的发展阶段。面对每一次变革，惠普如何确保新战略能够得以持续有效的执行？当面前有10种以上的选择时，惠普做出选择的依据和逻辑是什么？

　　孙振耀：我们要和竞争对手比较，我们有什么、没有什么，超越对手要付出的代价，以及我们的战略有没有可能被执行到位。我们要思考什么是成功：第一，要在行业里做大做强；第二，做大以后整体的获利率如何，不是百分比，而是每一股投入所带来的相关收入，因为每个行业，做不同的投入，软件、硬件获利的百分比是不一样的，所以要看股票的回报率是多少，这是决定胜败的两个关键因素。我们想，我们和竞争对手差多少？当时，我们是行业第二，戴尔是行业第三，我们两个加起来，与IBM相比还差400多亿美元，怎么超越？所以我们发现了自己拥有的东西，如此丰富的产品和服务是IBM所没有的。

　　还有就是新任CEO赫德加入公司以后，他做的第一件事情就是不改变这个战略。但是如何解决遗留的问题呢？赫德做了几个重要的转变，其一，是优化组织设计，他整合了企业数据中心的解决方案，整合了所有的个人信息终端，整合了所有打印成像。事实证明，这3个部门的组织设计是最好的。其二，在企业文化中，赫德非常强调追求卓越。用什么方式表现卓越？以数字核算的理性指标分析对手和行业的差距或优势。其三，对运营管理有一个非常清晰的战略方针。赫德始终强调一点：“好的公司可以增长业务，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同时做到这两点。”我们认为无法做到，但是他做到了──有哪些不必要的成本支出，什么地方该节省，节省下来的钱应该投入到什么地方，如何投入，他的战略非常明确。我们用节省下来的钱买了十几家公司，增加了很多销售人员和现场工程人员，加大了员工培训方面的投入，投入到外包服务中，投入到全球的1000多个大客户身上，投入到个人消费市场上。节省成本，在资本的战略上做好的应用，投入到我们认为需要增长的地方，赫德的这些决策做得非常好。

　　《新营销》：我们看到惠普的组织结构和能力发生了翻天覆地的变化，惠普内部正在积极地调整。自从赫德上任以来，他对组织机构都采取了哪些“外科式手术”？

　　孙振耀：组织架构的调整是非常成功的。在赫德的管理理念中，有一种非常重要的精神，一个叫做“accountability”，一个叫做“responsibility”，都叫责任，二者如何区分呢？前者叫做“结果责任”，就是你对一件事的结果、后果所负的责任；后者叫做“工作责任”，就是你直接负责你所做的事情。在赫德的眼中，“结果责任”要等于“工作责任”，越接近越好；直接负责的，或者可以直接控制的，二者的差距越小越好。这就是他的理念。惠普做了一年时间的调整，三大部门，现在做到的比例大概是70%︰30%，就是100%的“结果责任”里面有70%是与你负责的具体工作相关的，是你可以直接控制的，只有30%是不归你管的，是你控制不了的，是由别的部门负责的。“工作责任”和“结果责任”尽量接近，我认为这种组织设计理念很好。在创新投入方面，和2000年相比，最大的不同，是惠普由专注于内部研发转变为研发及并购并重，不仅仅关注内部研发，同时还关注行业内的技术并购。研发和并购的出发点，更多的是基于服务和软件。为什么？因为今天科技的发展要求惠普的研发必须坚持四大原则：标准化、模块化、简单化、集成化。我在惠普二十多年，我认为这是最大的变化。

　　大的变革离不开小的细节：把最基本的东西做好

　　《新营销》：我们看到惠普在过去一年多的时间里进行了多次并购，在这个过程中，惠普所选择的公司，是不是都是哪些市场和商业模式都很稳定的公司，借此减少风险？

　　孙振耀：并购有很多因素，其中有一个因素是我们一定要考虑的，就是看我们的定位、研发情况以及未来的发展蓝图有什么缺口。现在的技术拿出来，要看到离这个目标还有几个缺口，这个缺口里面哪些是自己能够研发的，哪些是要到外面寻找的，缺口到什么程度。惠普自己要做判断，做不同的决定。所以，某一个阶段，我们干脆买一个公司，这里面并没有一个公式化的东西。但是，有很多东西你一定要很清楚，如果你不知道公司的定位，你就不知道公司的发展蓝图；不知道公司的发展蓝图，你就不知道缺口在哪里，你也就不知道如何进行研发和并购。惠普从不盲目并购，把一个公司买下来，买下来做什么，自己都搞不清楚，惠普不做这样的事。

　　《新营销》：大家都知道执行力的重要性，但是说起来容易做起来难。你认为是什么原因促成了惠普今天的成就？

　　孙振耀：首先，我们选择的是以延伸我们自己核心优势为基础的战略，而不是从零开始的战略。其次，组织机构永远跟着战略做调整。为了适应变化了的环境，在组织的设计方面，我们愿意尝试一些新的方法。再次，变革的过程中注意到运营本身，这包含对成本的控制，对运营的管理，对资源怎么拿回来再投资。最后，对“惠普之道”的坚持非常重要。惠普的价值观驱动我们每一个人去做尝试，去总结，去改进我们所做的事情。从战略到组织设计，到运营管理，到“惠普之道”，这四个要素我觉得缺一不可，正是这四个要素促成了我们的每一次战略变革。

　　《新营销》：大的变革离不开小的细节。在这种剧烈和持久的变革中，你个人关注哪些具体的细节？从优秀到卓越，惠普面临的最大挑战是什么？

　　孙振耀：对我来说，这是一个学习的过程。作为职业经理人，要执行的东西，必须限定在公司的战略框架之下。我有一些想法可以与大家一起分享。首先，一个职业经理人，在执行公司战略的过程中，要明白用什么指标来测评执行的效果，如果测评的指标超过三个，打个比方，这就像会开车的人去开飞机，肯定是无法驾驭的，因为开车是两维空间，只有速度和方向，所以给你加上一个高度你就蒙了。做出战略判断和做出战略决策不可能有太多的指标，但你要知道哪几个指标更重要。不同的指标必然会给你带来很多不同的选择。我认为有两个指标很重要，一个是投入，一个是节省成本。赫德对此就特别清晰。其次，指标一旦确定下来，你要知道怎样采集数据，怎样进行分析，帮助你做出决策。这些都是最基本的东西，你必须把它做好。

　　任何公司面临的挑战都不会只有一个，而是很多。惠普目前面临的最大挑战就是找到持续增长点以及更高的投资回报。惠普以前没有很清晰的东西，但是现在很清晰的运营模式和很清晰的蓝图就摆在桌子上，每样东西都有了，就看结果怎么发生。

　　《新营销》：2月1日，迫于竞争压力，迈克尔·戴尔不得不回到CEO的位置上，你认为重新上任后的戴尔会不会采取一些更激烈的应对措施？

　　孙振耀：Welcome him back。我不清楚他回来会做什么事情。所以，我们只能到时候看他会做些什么事情。每家公司都会做一些战略调整，关键是有效执行。