大企业之路：索尼震荡与丰田奇迹

　　丁可

　　1 索尼失落资源整合时代

　　2003年4月，索尼公布1~3月公司业绩，其中销售利润为1854亿日元，比预想的少了近1000亿日元。此后连续两天，索尼股价跌停，带动日经平均股价创泡沫经济后新低。索尼给市场带来的震荡，被称作“索尼震荡(Sony Shock)。”经此次危机，索尼由日本高科技企业的领头羊，一下沦为日本制造优势不再的典型。

　　一部分评论将索尼的不景气归结于向娱乐、金融等行业过度扩张。确实，虽然靠电器起家，索尼1979年向保险业进军，1989年收购了哥伦比亚电影公司，2001年成立索尼银行，2005年收购米高梅电影公司。分析2006年度的财务报表，我们会发现，索尼的业务分布在电器、游戏、电影、金融和其他业务等五大领域。从销售收入看，各部门所占比重分别为64.3%，12%，9.3%，9.3%，5.1%。再分析其盈利结构，电器部门的赤字高达309亿日元，该年度的利润，完全依靠其他部门，即游戏(87亿日元)、电影(274亿日元)、金融(1883亿日元)、其他(162亿日元)来支撑。

　　索尼却宁愿将多元化看成是一种发展方向。新首席执行官和董事长霍华德·斯丁格(Howard Stringer)提出了索尼联合(Sony United)的概念。他号召员工不要片面强调索尼作为电器厂商、音乐制作公司，或者电影传媒的形象，而应将其看作是一个能够给消费者带来娱乐的综合实体。日本制造向来长于在单一领域发展，不鼓励偏离主业的多元化经营。从这个意义上讲，索尼的发展方向对于日本制造的传统未尝不是一种突破。

　　也有评论认为索尼的危机出在高层。文科出身的出井伸之执掌索尼10年，导致组织内部出现轻制造，重传媒的风气。还有人指出，出井轻视“现场”(生产一线)，是和松下电器相比，索尼业绩低落最重要的因素。但不要忘记，正是出井的任上，索尼推出了

　　亦有人将问题归咎为索尼1995年起引进的绩效主义。索尼是日本最早引进该项制度的大公司之一。该公司前任常务在《文艺春秋》上撰文，批评绩效主义只注重外在激励，使得员工挑战精神消失，热衷研发的激情集团不复重现。不过，与习惯了终身雇用、年功序列的老一辈相比，日本的年轻人对于变更工作，根据能力拉开薪酬早已没有抵触。尤其在上世纪90年代大部分家电企业大幅亏损时，索尼能够一枝独秀，绩效主义显然起到了关键作用。一位索尼的年轻员工就对关于绩效主义的批判不以为然。“现行的制度下，基本工资、奖金、职称每半年就会根据业绩有所调整，很大程度激发了员工的潜能。”

　　索尼的问题恐怕是出在公司体制上。1994年，索尼在原有事业部制的基础上，在日本率先创建了基于“公司内部设立分公司”思想的“公司制”。当年4月，索尼将19个事业总部改编成8个作为事业单位的公司。每个公司负责一系列产品，配备有相应的设计，研发，市场营销人员，其“总裁”比原有的事业总部部长拥有更大的责任和权限。然而，这种体制被批评容易将资源过度集中到产品公司，造成总部功能的弱化。另一方面，各大产品公司之间缺乏交流，妨碍了数字电器时代需要的迅速的资源整合。著名管理专家大前研一曾表示，索尼的高层需要“放弃以往产品事业部制式的想法。拿出勇气，打碎现有组织”，索尼要“培养从零开始，重新整合资源的能力”。

　　2 低调、吝啬支撑丰田方式

　　2006年，丰田全球汽车销量已达到901万辆，仅次于通用的918万辆，超越后者指日可待。丰田不仅是全球最有影响力的汽车厂商之一，也是著名的“丰田生产方式”的创造者。这一方式，目前在汽车制造、机电、物流、医院等制造和非制造业的各个领域得到广泛运用。

　　大名鼎鼎的丰田，在日本给人的印象却是低调、不张扬。去过爱知县丰田市丰田町的人，看见那座四四方方、质朴无华的建筑都会大吃一惊，无法想象那是丰田公司的总部。历来，丰田集团的成员也乐于将自身的行事风格定位为“愚直”(过于正直)，“地味”(质朴)。丰田给人的另一印象是吝啬。它和供应商议价时的斤斤计较是出了名的，它那用尽一切方法消除浪费的作风，被麻省理工学院的研究小组，形象地称为“没有一点赘肉”(Lean System)。

　　然而低调意味着扎实、坚韧；吝啬意味着对效率的极度追求。正是这两点，构成了支撑丰田生产方式的两大支柱。在丰田，前者被被称作“自働化”；后者则体现为赫赫有名的“准时化生产(Just in Time)”。

　　“自働化”为动字加上“人”字旁，独具匠心。丰田强调，高度自动化的生产体系中，只有发挥人的主观能动性，才能最大程度提升质量。作为自働化的典型做法，丰田在流水线上每个工人身边设有一根拉线。不管出现任何问题，只要一拉线，生产就会自动停止，有经验的工人立刻赶来帮助解决。这里体现的是不惜以暂停生产为代价，也要在第一时间消灭质量隐患的意识。丰田为了贯彻自働化，还创造了很多简洁的口号。比如它提倡问“五次为什么”。员工遇到问题，绝不可轻易放过，必须层层深入，追问五次，以求追根溯源，将症结找到。

　　准时化生产是丰田生产方式的另一根支柱，要求所有供应商和加工车间，必须做到在必要的时间，将必要的数量的零部件，送往必要的加工地点。确实，走进丰田的车间，每个参观者都会惊讶于车型之丰富。因为在彻底消灭库存的准时化生产下，所有车型都是接订单生产，在流水线上同时组装的。

　　准时化生产得以实现，离不开供应商的密切配合。日本一桥大学教授西口敏宏的研究显示，丰田很早就形成了精悍的供应商队伍。以1986年为例，北美通用为生产600万辆汽车，要通过6000名采购人员，直接向37000家供应商采购零部件和相关服务。而在日本，丰田仅依靠300名采购人员，向300家一级供应商采购，便实现了360万辆的产量。支持这些一级供应商的，是层级丰富的供应链体系。

　　供应商在多方面的努力造就了丰田供应链的竞争力。纵向上，他们与上级采购商长期合作，不仅仅根据订单完成生产，还主动参与零部件的研发。横向上，在丰田的主导下，众多供应商组成“协丰会”以及“自主研究会”等合作组织，定期交换信息，组织学习，最大程度支持丰田的发展。在2007年，加入“协丰会”的企业达到207家。

　　丰田生产方式已成为研究人员关注的焦点。西口教授认为，丰田生产方式的过人之处，在于将让客户满意的观念，渗透到了供应链的每一个环节。大到采购商和供应商，中到上道工序和下道工序，小到同一工序的前方和后方工人，链条中的每个个体，既要对前道环节扮演客户的角色，也要对下道环节扮演供应商的角色。既要努力使客户满意，也要对供应商提出严格的质量要求。这样，所有卷入丰田生产方式的个体，每时每刻都被逼入“混沌的边缘”，又要从中争取摆脱。

　　米仓诚一郎教授则主张，日本国内市场对丰田生产方式的形成有根本性影响。他在研究中指出，福特汽车针对20世纪初美国市场“大批量生产，大批量销售”的特点，开发出了大量生产单一车型，以彻底实现规模经济的生产方式。而丰田生产方式，则是为了适应日本市场规模小，需求多元化的特点而逐渐摸索出来的。米仓称誉这一方式革命性的同时实现了“多品种小批量”和降低成本，是福特式生产方式后全球制造业一次重大的范式转换。

　　东京大学教授藤本隆宏的最新研究表明，丰田生产方式并不完全是事前精心设计的结果，更多是在经历各种机遇、事故的过程中逐渐进化而成的。他特别强调丰田汽车作为组织的强大的进化能力。藤本指出，丰田的员工已经养成了一种思考习惯，无论发生了什么事情，都会想一想是否有助于提高丰田的竞争力。

　　对于这点，在丰田集团工作的外籍员工感触尤深。一个中国员工表示：“哪怕是外国人，一进入公司，你就能强烈的感受到团队里扎扎实实，高度自律的作风。大家无时无刻不抱着改进工作，提升效率的观念，并将它落实在工作的每一个细节。”这种作风，正是丰田生产方式的灵魂，也是丰田竞争力的源泉所在。

　　3 日本制造的优势和不足

　　国际分工体系中，每个国家都有各自的定位，有其擅长和不擅长的领域。索尼的下滑和丰田的成功，既有各个公司的个别原因，也深受日本制造业自身特点的影响。就汽车行业而言，很多日本学者都认识到了，它是日本制造最有可能获取国际竞争力的产业。

　　首先，汽车作为支柱行业，竞争力的形成有赖钢铁、化工、机械、电子、纺织等部门的联动。日本在这些上游行业的强大实力，有力支撑了汽车行业的发展。

　　其次，汽车整车拥有3万个零部件，它的发展依靠工厂内各个部门之间、整车厂商与零部件供应商之间的高度默契。这使得日本制造最为擅长的通过高密度交流，反复磋商，组装大量零部件，实现产品高性能的生产方式的优势得到充分发挥。

　　第三，汽车行业由于技术体系复杂，涉及面广，任何一个点上的技术突破，都很难改变既有的生产、研发体系。因此，日本制造历来注重的挖掘工人潜能，不断进行边际改进的做法，就容易将汽车业长期积累的经验转化为竞争力。必须承认，在不发生大的技术变革的情况下，日本汽车行业长年积累的优势是难以撼动的。

　　丰田的成功最大程度的体现了日本制造在汽车行业的优势。同样，索尼的低迷也与电器行业数字化趋势下，日本制造的优势被削弱有关。新型的数字电器，以标准部件为主。零部件可从全球市场上采购，数量远较传统电器为少，组装也很便捷。在此背景下，企业间生产技术上的差距微乎其微，产品的差别主要通过设计、款式、外部性能等体现出来。正因为这样，日本电器企业多年积累的技术和经验难以得到发挥。

　　但也要指出，进入数字化时代，日本制造不过是重新回到了起跑线上。他们正在不断积蓄竞争资源，以求奋起。以索尼为例，“SONY”这个品牌仍在全球不断渗透。索尼率先推出组织、人事改革，向多元化经营转型，其间积累的经验，将有助于其参与新的竞争。更重要的是，在人才方面索尼早已走在了前列。一位在索尼工作的中国员工感叹，“索尼的人才积累太丰富了。每年东京的公司都有北大、清华的毕业生来工作。索尼的国际化程度可能是日本最高的。”这样看来，刚刚起步的中国制造，不仅要学习丰田扎实，高效的作风，也应该认识到，索尼不为业绩左右，在困境时坚持积累经营资源的难能可贵。