本刊特约记者 莫士

　　如果把时钟拨回20世纪60年代，恐怕没有人会告诉你，一个软件公司会超过通用汽车的规模，可是这件事情在15年前就已经发生了(1992年微软的股票总市值超过通用汽车)。

　　在这里，新旧组织的交替早已开始。在今天的财富榜单上，除了传统的石油大亨和制造业巨头之外，IT业新贵们火箭般的窜升速度早已不是什么新闻。他们所代表的正是最新式的组织模式。

　　位于硅谷山景(Mountain View)城的Google在成立八年的时间里发展成为市值超过1000亿美元的企业。

　　根据创始人之一的谢尔盖·布林(Sergey Brin)的回答，Google的使命是“整合天下信息，让人人能获取，使人人能受益”，无疑这是一种极具理想主义色彩的使命感。但是Google轻松舒适的企业文化能够承载这样的使命吗？也许在看似轻松活泼的氛围下面，是另一种文化。

　　“雇用最出色的计算机科学家，将有智慧有激情的员工根据关键问题分成3～5人的小团队，扁平化的组织，海量的计算资源和数据的支持，工程师有20%的时间可以根据自己的兴趣自己确定研究方向。”这些是Google组织结构的基本原则。

　　小团队的工作方式也许蕴涵着一个基本假设：聪明人大多比较要面子，不想被别人看不起。所以，一个聪明人或许会在庞大的组织中很快找到“混”下去的方法，但是在只有3～5人组成的小团队中，却必须全力以赴才能被大家认可。这样一来，Google甚至不需要像很多企业那样对这些人做复杂的绩效考核，团队中的成员彼此非常了解，相互打分也不会很离谱。

　　Google的工程师可以将自己创新的点子放在内部的网络交流平台上，所有的人都可以对这些点子做出评价。工程师可以利用自己20%的时间将这些点子落实为具体的产品。从整个公司的层面上来看，Google有TOP100的项目，用来评价正在进行的各个项目。这在某种程度上就将所有员工调动起来，一起考察决定公司未来的各种研究项目。当这些由好点子发展而来的产品足够完善的时候，它们会被放在Google Lab里，这是一个向用户展示Google创意和产品的地方，同时用户的体验和反馈对这些还未正式推出的产品来说也是非常宝贵的建议。

　　这种自下而上的创新方式给Google带来了很多新奇的点子，带来了新鲜的创意和活力。这可以看作是Google互联网民主观念在公司内部的一种贯彻。由于有众多工程师的参与，Google也就可以尽量地减少管理的层级，使整个组织更为扁平。

　　变革的大潮已是不可遏抑，传统产业同样需要融入其中方能幸存。电力行业的领先企业ABB公司拥有八个业务领域，其中包括发电厂、电力传输设备、运输、冶金等，属于典型的传统重工业企业。目前根据记者的了解，ABB公司的最上层目前分为八个业务部门，分管65个业务领域，其下则有1300个独立公司及五千多个独立的利润中心。在ABB公司，某个业务公司往往是其领域内最强大的竞争者。但是，所谓的强大，通常由规模相当小的单位实现，例如，在某种专业变压器领域，“小型”的ABB公司拥有着最大的市场份额。

　　ABB公司的前任CEO珀西·巴内维克(Percy Barnevik)向记者表示，ABB公司的结构设计是为了“发挥核心科技和经济规模，但不损害当地的市场地位”。ABB最重要的优势，是在全球拥有25座工厂，每个工厂都有总裁、设计经理、营销经理和生产经理。日复一日，年复一年，这些人为了相同的问题而努力，也学到了很多东西。他们希望创造一个不断转移专业技能的程序。如果他们成功了，这种优势竞争对手将永远无法企及。

　　海外重组与变革的浪潮阵阵袭来，已经打开国门的中国企业也开始了主动或被动的变革之旅。这其中或者是为了甩掉计划经济的包袱，或者是为了解决高速发展遗留下的问题，或者是为了开拓海外市场，自身及外界的压力成为中国企业变革的原始动力。

　　当2003年联想将企业标志更名为“lenovo”时，杨元庆就意味深长地表示，“一定要看清产业布局”。2004年，联想随即开始了大刀阔斧的组织调整。首先是统一了中央市场部，在这个平台上将原有的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分为18个销售大区，如将原有华中销售大区分割成数个独立的销售大区。原有的六大业务组群调整为三大业务组群：A组群(信息产品业务群，包括PC、笔记本业务)，B组群(移动通信业务群，主要包括移动、通信业务)，C组群(IT服务业务群，主要包括各项IT服务业务)。

　　在这个业务群的设计上，联想使其区域管理和指挥日趋贴近市场，以求扩大份额。对于那些分区经理，他们则会发现头上的领导少了，只需要通过大区副总裁，他们的要求就能最终直达杨元庆的办公桌上。这是动力，也是压力。杨元庆对记者表示，“分区总经理有权在自己认为值得的产品和客户上投入，但是最后交帐的时候，营业额和利润是衡量他们业绩的惟一标准。”

　　不久前，在深圳国美总经理位置尚不足三个月的郭军，接到来自国美总部的一纸调令—升任国美华南区总经理，与此同时，原华南区总经理王俊洲则高升至总部战略合作中心任总经理。销售额从2004年的200亿到2006年底的460亿，经过疯狂扩张的国美同样开始了内功的修炼。

　　据了解，这次的管理架构调整，国美基本上采用了“块状”的区域管理模式，即将公司架构根据地理区域划分为东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，由大区统一管理区域内的各个分公司。在七大区之上，是总裁直接管辖的行政中心、采销中心、营运中心、财务中心、监察中心等五大管理中心。

　　一位分析人士认为，国美采取区域管理模式其实也是无奈之举，主要原因是市场竞争激烈所致。近年来，永乐、大中等家电连锁企业开始高速扩张，各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈激烈。迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。

　　事实上，在开店扩张路上埋头狂奔的国美，业务急剧膨胀之后，影响公司将来持续赢利状况的不仅仅是店面数量和规模大小，更多地将会取决于成功模式是否在每个地方都得以很好地复制。

　　对此国美的解释，一是上半年新门店占全部门店的比例较2004年同期大幅上升，新门店一般需要两年时间才能进入成熟期；二是扩张至较小的城市后，与一级城市比较，当地市场规模一般较小，人口不甚富裕，消费力较低，这显然需要较以前用更长时间渗入市场。

　　根据国美此前制定的千店计划，人口50万以上并获人均国内生产总值支持的城市都将成为业务发展的目标地。

　　变革之舞已然跳起，已故的MCI的董事长比尔·麦戈文(Bill McGowan)曾经说过：“以前，盛—衰—盛之间的周期是三代，现在只有大约五年光景。”所以，同样处于舞台之上的中国企业只能随之起舞，但是脚下的节奏仍需自己把握。