持续增长来源于企业的价值增长

　　陈春花

　　本刊副主编

　　华南理工大学经济与贸易学院院长、教授

　　对于任何一家公司来讲，如何实现可持续增长，都是极大的挑战。经历了20年规模的飞速发展，很多企业开始面临增长的困境。一方面，规模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企业陷入规模不经济的状态；另一方面，更多的企业陷入增长停滞的状态，找不到增长的方向和方式。许多人会从行业、产业、竞争条件和技术的角度来看待这个问题，但是最根本的问题的是：企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上。

　　如果说以往的增长是基于市场增长的原因，那么今天出现这些问题就是非常正常的，因为市场自然增长会出现饱和，依赖于市场自然增长带来的增长也就会有停滞的时候。相反，建立在核心业务基础上的增长则会带来企业持续的增长，只是具有核心业务基础的企业需要具备四个特征——市场份额领先；赢利能力较强；具有较强的抗竞争能力；能提高企业综合能力，稳固财务基础。

　　这四个特征是许多企业和研究学者公认的表征，但是如何让企业具有这四个特征却不是一件容易的事情。从市场份额领先的角度看，需要企业有能力理解市场、理解顾客的价值；从赢利能力的角度看，需要企业具有提升附加价值的能力、满足顾客需求的独特能力；从具有抗竞争能力的角度看，则更需要企业能够离开竞争，重新定义产品、顾客和价值；而稳定财务结构、综合能力突出对于企业的要求更高，需要企业的整个系统有能力实现所有的市场想法。

　　虽然这四个特征从四个角度来界定企业核心业务基础的能力，但如果归结到一个基本点上，则我们不难看出这个基本点就是“价值增长”。换句话说，企业持续增长的来源是企业的价值增长。

　　市场变化决定：企业必须选择价值增长

　　对于今天的市场环境，我们也可以用多个要素来描述。我也同意市场变化是激烈和巨大的，但我更倾向于用复杂性来理解。今天的市场最突出的特征是复杂多样，也正是因为其复杂，我们需要清晰地理解现代市场形成的因素。

　　我借用前人研究的成果，从商业宗旨、技术变化、消费者特征三个角度来简略地分析今天市场的基本特征：

　　第一，商业宗旨的改变。从前的商业宗旨是“如何使消费者前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使货物送达到消费者的手中”。商业宗旨的这个转变对企业提出了更高的要求。以往企业需要吸引顾客的注意力，今天企业需要贴近顾客；从前的商业宗旨是以企业自身为出发点，而新的商业宗旨则是以顾客为出发点。

　　第二，技术的出现，使得“地理位置已不再成为障碍”。这句话有两个层面的含义：一方面，企业需要全面与顾客沟通；另一方面，竞争是全面而开放的。没有距离，没有时间，技术可以使任何事情成为可能，使得企业已经没有准备的时间，也没有在位的优势，任何时候、任何企业都可以进入任何一个行业。

　　第三，消费者特征的改变。今天的消费者反复强调：“不要浪费我的时间。”“消费者拥有多种多样的选择并有权做出决定。”消费者这样的改变，使得企业需要面对一个全新的问题：以往企业可以在物美价廉的层面上与顾客沟通，因为那时候消费者关心的就是价格、品质，但是今天的消费者更关心时间和多样性的选择，所以如果企业还是停留在物美价廉的层面上，就无法与现在的顾客沟通了。因此，企业需要改变自己与顾客连接的基础——以往企业可以用成本和质量作为连接点，今天则需要用多样性和速度来连接。

　　所以，对任何企业来说，回到顾客的价值层面做努力是增长的真正来源，以往我们所习惯的所有做法和认识，都需要放下，回到顾客，回到顾客的价值。我一直坚持这个说法，但是回顾2006年，能够真切地按照这样的逻辑去做事的企业却不多。很多时候我发现，道理很简单，但是没有人愿意以简单的道理去做事。很多企业认为方法上要关注市场份额，要关注广告，要关注同行，但是却忘了这些都不是顾客关注的东西。事实上，对于顾客来说，你能够给予他的东西才是第一，所以市场份额、广告、同行都不会回答顾客价值层面的问题，也就不会带来真正的增长，真正的增长一定是来源于顾客价值增长。

　　“如果一个公司决意不做改变，也不愿意驶入这条新型的高速公路上，那么其他公司就会满足消费者的需求。”这是施乐公司总裁所说的话，也是成功企业都会做的选择。

　　全球企业领导者都关注的问题：企业价值增长

　　一直以来都有人认为行业分朝阳和夕阳，也有人会认为行业分传统和现代，我从来不同意这样的分类。借用科尔尼公司的研究成果(见图1)，我们看到，事实上从全世界范围内来看，在任何行业，即使是所谓的夕阳行业，优秀企业也能获得成功的价值增长。

　　黄色虚线柱：该行业价值增长速度的变化区间

　　蓝色实心柱：该行业中2/3企业的增长速度变化区间

　　红色线：平均增长速度

　　资料来源：《金色的轨迹：企业增值捷径》，James McGrath等，机械工业出版社，2001。以下各图来源同此。

　　所以，关键的不是进入什么行业、处在什么行业，而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。虽然这些数据比较旧，但是我只是给大家一个角度来看。所有的行业几万家企业的连续数据，让我们可以窥见：优秀企业总是能够超越行业平均发展水平，任何行业都有企业能够达到优秀——这正是我所要表达和关注的。

　　我们如果继续深究下去，就会发现：这些企业的领导者都是基于对价值增长明确的需求，他们知道激烈的竞争和变化的市场需求，不断地关注以下几个问题：第一，因为市场的成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素；第二，因为全球竞争的开始，企业必须清晰地知道在哪里竞争和如何竞争；第三，因为产业合并的不断加剧和成为普遍，企业必须知道自己需要推出那一项业务；第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪个发展机会上；第五，因为新的技术不断涌现，企业必须回答怎样使增长持续下去。

　　图2 优秀企业的领导者持续关注的问题

　　对这五个问题的回答，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点。对于这些问题的关注，让企业能够集中在价值的来源上；或者我们可以这样理解，对于增长驱动的关注、对于竞争区域和方法的关注、对于业务选择做出判断从而有所为有所不为、对于重点发展机会的关注，对于增长持续要素的关注，能够使企业不断地回归到增长驱动因素上，让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向，而不至于浪费资源。

　　但是，很多企业并没有这样做。过去的20年间，中国的大部分企业都是以生产低档产品为主、以加工为主，它们并没有关注到价值，更没有关注到价值增长。绝大部分企业认为，规模和市场份额是最值得关注的。我不反对这样的看法，但是这是基于过去的成长环境所做的选择。

　　今天所有的条件都改变了，同档次产品的供需状况发生了较大改变，生产低档产品和以加工为主的企业面临非常大的冲击。随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战。如果我们的企业和企业领导者不能像全球企业的领导者那样去思考，去关注企业价值增长的关键点，那么我们的企业就会很快地被淘汰。这也是到了2007年，很多企业觉得经营越来越困难的根本原因。

　　企业需要改变自己的增长模式，企业领导者需要改变自己的思维方式，需要以价值增长的逻辑来看待环境、变化和竞争。

　　价值增长的两个关键问题：在哪里增长？如何增长？

　　我们确信价值增长是必须的，那么我们就要回答两个关键问题：在哪里增长？如何增长？对这两个关键问题的回答并不是什么新理论，20世纪80年代就有很多研究学者、企业关注并实践，我只是再一次地强调。

　　在哪里增长？

　　图3 企业该在哪里增长

　　从图3我们可以清晰地知道：对于一个企业来说，它可以处在市场上任何一个位置，也可以选择四个角度——市场拓展、多元化扩张、增加市场份额以及与自身能力相关的扩张——来改变它的市场位置。但是，这四个角度还只是企业在市场方面所做努力的表象，它们所构成的维度是市场区域和企业自身的产品及服务。所以，我们可以概括为：如果要回答在哪里增长这个问题，只需要分析市场区域和企业自身的产品及服务就可以了。

　　对于市场区域来说，是进入新的区域还是在现有的区域？这就需要企业回答这样一些问题：应该着重于现有的哪个市场？是否应该考虑进军新的市场？应从哪个地区开始？这些看起来很简单的问题，却需要我们持续认真地回答。我曾经辅导过一个企业，我们都很清楚应该这样去解决增长的问题，但是在实际运营中，企业盲动地进入了不该进入的区域，造成了极大的困难。所以，不要小看这些问题，能够认真、不折不扣地去做，并不那么简单。

　　对于企业自身的产品及服务来说，企业要回答两个问题：是否应该坚持主营业务？应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度？对前一个问题，我们不会有太多的疑问，而后一个问题，的确是非常关键的问题。我所观察的中国企业，在后一个问题上的确有很多困难：因为无法平衡，企业就出现了随着行情的变化而变化的状况，无法控制自己的节奏。企业外部因素仍然是影响变化的关键因素，如果可以平衡各个产品组合的管理力度，企业就能满足细分市场对企业提出的个性化要求，增长也就会出现。

　　如何增长？

　　我们知道，企业增长有四种方法：合并收购、战略联盟、自我完善和有机发展。但是这些方法还不是如何增长的根本所在。对于一个企业而言，解决增长来源的根本是两个问题：资源如何来？经营的重点是什么？

　　图4 企业该如何增长

　　资源的来源，从外部来看是联盟或者并购，从内部来看是自力更生。所以，如果想增加资源，企业必须回答四个问题：是否应靠自身力量发展技术？是否应考虑以合资企业的方式进入？谁是最有吸引力的收购对象？是否应考虑与一个国际性集团结盟？根据对这四个问题的不同回答，企业自身做出选择进而得到增长所需的资源。

　　经营重点的选择则决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该以技术为主，成本为重。能否做到这两个方向，取决于能否解决两个问题：一是公司的产品应该如何在市场上独树一帜？二是技术应成为促进发展的原动力还是从动力？

　　解决了这些问题，企业就解决了如何增长的问题。所以，如何增长并没有我们想像的那么困难。只要企业清楚并紧紧抓住两个根本问题——资源的来源和经营重点，增长也就成为可能了。

　　增长就是回归到价值本身

　　多年以来如何评价企业的经营，一直是一个争论不休的话题。多数人还是同意经济指标能够真实、客观地反映企业的经营情况，如果从一个角度来评价，那么我也同意；后来很多人开始用平衡记分卡来评价，我照样认为是可以的。问题的关键其实不在于用什么方法和指标来评价企业的经营情况，而在于获得这些经济指标的深层次的原因是什么。如果我们能寻找到这些深层次的驱动因素，我们就能寻找到企业真正的增长来源。在科尔尼的研究中以及后续的一些学者的研究中，这被称为“发现现有业务关键价值驱动因素的过程”，我自己非常同意。

　　我借用一个简单的框图(见图5)来说明：

　　图5 找到现有业务关键价值驱动因素

　　在图4里我们可以清晰地看到，经济利润是由投资规模和投资净回报率决定的，投资规模又由固定资产投入、流通资金投入、现金构成，投资净回报率由毛利率、营销费用率、管理费用率、资本周转次数构成。这些财务指标是所有企业管理者都非常关注的。为了让企业在市场竞争中保持经营的结果，很多企业都会把财务指标分解为具体的运营指标。比如，投资规模就分解为市场份额和分销铺货范围，而投资净回报率就分解为价格水平、产品组合的安排、生产线的使用率以及账款回笼情况。这些运营指标一旦确定下来，企业就认为严格考核最后的经营结果就行了。

　　但是，这样的理解非常错误，因为这些运营指标并不是市场的真实因素，仍然还是经营的结果，也仅仅是解答了战略规划所应提出的目标，真正的运营因素还是没有表现出来，所以企业还要进一步寻找能够驱动业务实现的真正因素——这种努力就是业务的价值驱动因素分析。这时候，投资规模分解为产品知名度、产品概念的吸引力及独特性、渠道伙伴的选择以及生产与销售的配合，而投资净回报率分解为品牌实现溢价的能力、对新产品推出的管理、品种优化减少生产复杂性的进展、分销商政策及管理系统。这些真正深层的驱动因素回答了如何实现财务指标的做法问题，所以企业需要的是找到驱动业务增长的价值因素。

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　　价值增长的理论和观点并不是全新的东西，但是如何在今天的经营中改变经营的思路，走到价值增长的正确道路上，却是我们必须思考的。如果不能找到价值增长的方法，中国企业就无法回避明天遇到的挑战。